“今年永輝華林店與匯達店相繼開業后，我們的６家Ａ類店剛好完成對福州市區布局框架。永輝一家Ａ類店，帶兩個Ｂ類店、４～１０個便利店，明年我們將在市區開出２００家便利店，由此來完成對市區的立體布局。”１０月２１日，永輝超市總經理張軒松與記者談起超市布局時好比在下一局圍棋。

      按張軒松的設想，商圈以３公里劃定，５００米之內可買到永輝的日常生活用品，１０００米之內買到永輝的生鮮食品，２公里之內逛一次街，可買到永輝的服裝、日用百貨、生鮮、特價商品。他說：“福州超市圍棋之戰不可避免。”

      張軒松的“得意”是建立在競爭對手“失意”的基礎上的，對此，張軒松絲毫沒有回避之意：“永輝新增的市場份額肯定是從別人那里搶過來的。”

      面對永輝咄咄逼人的攻勢，福州超市有的陷在困頓中不能自拔，有的選擇調整另謀出路，有的奮起反擊，有的不為所動。記者采訪的幾家超市都不約而同地將永輝看成頭號競爭對手，而不是像去年那樣一開口必是沃爾瑪、麥德龍如何如何。

2.本土超市的戰略被打亂

      細心人士不難察覺，永輝在布點上對其他本土超市呈“不吞食之不罷休”的姿態。福州世紀聯華中亭街店就是明證，永輝在距其６００米和１公里左右相繼開了中平店和匯達店，使其腹背受敵。

      同樣情形也發生在超大三角井店身上。在超大三角井店北部有永輝的國棉店和屏西店，分別將最旺的二環以外人氣割斷，南面位于鼓屏路的永輝屏山店即將開業，屆時永輝呈三角態勢將超大三角井圍困其中。超大超市發展有限公司常務副總經理鄧志宏也表示：“現在這個店處境是愈來愈艱難。”

      三角井店的困境令超大頓悟自己其實并不適合做大賣場。鄧志宏告訴記者：“超大不想再做大賣場了，超大今后發展的重點是便利店。”

      與超大相比，作為福州老牌大賣場的五四新華都則幸運許多。盡管永輝華林店開業搶了五四新華都不少人流，但至少新華都有附近繁華社區的人氣支撐，情形也沒有超大三角井店困難。作為福州第一家開業成功的大賣場，新華都本來是有機會搶先來占領這個市場，可是新華都購物廣場的副總經理林軍告訴記者：“新華都之前介入其他行業，等回過頭來發展超市的時候，發現福州超市業已經是難以插足，因此從各方面綜合考慮，新華都決定走出福州，重點放在閩南。”

      福州超市業中還有一家新聞不斷的成員——久佳超市。今年１月，它以當時全省最大的“農改超”項目在福州楊橋路落地時，久佳超市前總經理王劍宇放言要在福州開出５０家超市。可開業沒多久，王劍宇于２月２８日悄然離任。此后不久，其繼任者、同時也是久佳超市股東之一的卓文信在接受記者采訪時表示，久佳今年上半年將停止擴張步伐，進行內部整頓，具體擴張計劃等下半年再做打算。時下，市場上有關久佳楊橋總店將被收購的傳聞不斷。對此，久佳副總經理陳一凡接受記者采訪時予以否認。不過他也表示，在目前這種競爭情況下什么事情都有可能發生，企業最后是戰略調整還是與有實力的企業合作都是很正常的事。

3.外來巨頭的客源也被分流

      盡管永輝加快在市區布點，但它并不是肆無忌憚，在沃爾瑪、麥德龍這些外來巨頭附近，永輝超市都“敬而遠之”。張軒松告訴記者：“永輝Ａ類店不會開在這些店旁邊，要開肯定是加強生鮮這一塊或開便利店。因為像外來的沃爾瑪、麥德龍、好又多，倒掉是幾乎不可能的事。”

      永輝的“客氣”對外來巨頭還是有一定的影響。麥德龍福州商場總經理李樂文承認，永輝倉山匯達店開業后，在散客這一塊確實給麥德龍帶來一些影響。一家匯達店尚且如此，永輝近一兩年快速門店擴張對麥德龍顯然會分流一些客源。

      另據福州一位供貨商透露，由于店址不佳，沃爾瑪長城店準備往東移。如果情況屬實，東部城區商業圈將可能做新一輪調整，不過，從中也不難得出這樣結論：洋超市并不是“落子就生根，無往而不勝”，它也要做適應性調整。如之前的好又多廣場店（原五一華都）停業就屬此列。

4.福州超市沒幾家會掙錢？

      “目前福州超市競爭確實激烈，企業沒辦法獲得合理毛利，福州超市業沒幾家會掙錢，在這種環境下談發展是盲目的。”超大超市發展有限公司常務副總經理鄧志宏接受記者采訪時，對目前福州超市業競爭狀況做出這樣結語。

      在目前這種市場背景下，最關注的莫過于各超市的供貨商。有一位供貨商向記者介紹說，目前福州確實有一些超市拖欠貨款嚴重，對此供貨商能做的就是減少供貨量或干脆停止簽訂新合同。另一位供貨商則干脆通過記者呼吁：“目前福州超市業競爭過度，最終受害的還是我們供貨商，希望政府出來管管。”

      對于這種市場聲音，省經貿委貿管處處長吳秉成向記者表示：“就福州超市業來說，我認為要按福州整個城市商業規劃來布點，有實力的就讓它發展，這樣下去才會做到優勝劣汰。但要注意反壟斷，既然是競爭大家就要站在同樣的平臺上公開競爭。”

5.談主論莊為時過早

      那么誰將勝出，誰又將被淘汰呢？業內一位不愿透露姓名的專家向記者指出，現在去評價一家本土超市如何強大為時過早，甚至包括永輝，實際上它也可能很脆弱。

      他向記者舉了個例子：好又多廣場店停業，并不妨礙它在福州市場的發展大局，而本土超市就很難做到這一點。因為本土超市的綜合實力不如外來大超市，所以它們可以保持適時靈活調整狀態，一些本土超市個別門店明顯經營不善，但還是苦苦撐著，怕稍有閃失，供貨商上門擠兌，最終波及其他連鎖門店。之前，福州超市業并不是沒有這樣的例子。這就是業界頗為流行的“單店就可論勝負”。從這個意義上說，本土超市如何提高市場信譽、保證資金鏈充足流暢，應成為每家本土超市不可忽視的工作。

      對于福州超市業誰主天下，這位專家表示，如果以“本土”、“外來”劃分超市陣營的話，對于本土超市來說，頭號的競爭對手應該是好又多，而不是沃爾瑪、麥德龍，因為單就福州市來說，好又多比沃爾瑪、麥德龍更具“野心”。此前，好又多曾對外宣稱要成為福州超市業的老大。如果說沃爾瑪、麥德龍著眼于全國的話，而好又多則是著眼于每個城市，甚至每個角落。眼下，好又多在福州市場已有６間店面，擁有一定的規模，而且布局相對合理，可以說基本上在福州市場站穩腳跟，這是一個不可掉以輕心的競爭對手。

      福建師范大學經濟學博士生導師黃家華教授說，“對于本土超市，雖然現在發展很快，但有兩個問題應該注意，即規范經營和商場檔次，比如永輝，目前最迫切的是要擺脫家族式經營模式，盡快地向現代企業方向轉變。其次，本土超市在商場的檔次上應要有提升，從這個意義上講，福州超市要真正發展就得先做強再做大，而不是先做大再做強。”

相關鏈接

悲悲喜喜福州超市業

１９９９年１２月３日，新華都購物廣場正式開業，這是福州第一家本土大賣場。

２０００年７月，永輝第一家專業化“生鮮食品超市”——永輝屏西生鮮超市開業。

２０００年８月，上海錦江麥德龍購物中心有限公司福州商場開業。

２０００年８月，“好又多”進駐福州開設了第一個分店。

２００１年６月，福州沃爾瑪會員店開業，同年在福州開出另外兩家店：沃爾瑪大利嘉城店和長城店。

２００２年１月上旬，近５００家供貨商停止對華榕超市供貨，引發華榕超市集團破產危機，８月２３日，其直屬的８家店面全部拉上卷簾門。

２００２年１月２８日，福州大華都對外宣布全線撤兵福州超市業。

２００２年３月，超大集團對外宣布將投資２．８億元參與“農改超”工程。

２００２年１１月６日，位于福州臺江中亭街的大型超市——世紀聯華開業。

２００２年１１月２６日，位于福州市福新中路的和信家量販超市關門謝客。

２００３年１月２１日，全省最大“農改超”項目久佳超市楊橋路總店開業。

２００３年１０月２１日，永輝對外宣布２００４年將開出２００家便利店。

記者觀察 再解“永輝模式”

多變的“永輝模式”

      ２００２年是福州超市業悲喜交加的年份，在外來洋超市的沖擊下，本土一些貌似強大的商業業態如華榕、大華都、華聯相繼倒下，在市場近乎絕望的時候，原本并不起眼的民營企業永輝超市異軍突起，懷揣“農改超”概念向人們走來，于是業界曾一度興起“永輝模式”解讀熱。

      記者將去年業界對“永輝模式”的各種解讀版本大體梳理一下，發現當時大家關注的視野多集中在永輝獨特的市場定位和經營方式上。如永輝超市不與洋超市正面交鋒，實行“錯位經營”，以生鮮、食品作為超市經營主要品類，再輔以日用百貨，并以低價來獲取市民的青睞，而店址多選擇在洋超市鞭長莫及的社區，又可方便百姓，從而為自己找到生存空間，不僅在福州超市業“地震”中幸存下來，而且還逆勢崛起。

      于是，市場不斷出現將“永輝模式”奉為救命稻草的追捧者，其中不乏擁有雄厚資金、管理背景的公司，各種豪言壯語也一度充耳塞目。可一年過去了，這些追隨者一陣“快跑”之后，開始出現不同程度“氣喘”，發展后勁明顯不足，而永輝的擴張步伐則越來越快。顯然，現在對“永輝模式”解讀還停留在原來的市場定位和經營方式上，已遠遠不夠了。

獨特的“永輝現象”

      在重新解讀“永輝模式”之前，不妨關注一下幾個獨特的“永輝現象”：

      第一，截至目前，永輝開了近２０家店面，而且業態不斷適時調整，單店規模越開越大，表現出極強的生命力。

      第二，永輝沒有像一些民營企業那樣，在發展過程中出現創業團隊分化，按張軒松的話說：“沒有副理級（副經理）的人才被人挖走”，這對于只有初中文化的領軍人物張軒松來說更顯難得。

      第三，永輝超市與政府、社會各界保持良好關系。

      為什么永輝能做到這些呢？來聽聽張軒松的“自白”吧。

      “創新求變是商業生存永遠不變的主題。任何商業模式都不能固步自封，隨著外部市場環境和內部條件變化，經過一段時間都要升級，對永輝超市也是這樣。”張軒松面對記者津津樂道，“‘農改超’不是常人所理解的那樣，將農貿市場簡單搬到超市里就了事，這樣誰都會做到。一家有競爭力的‘農改超’超市要盡可能將產業鏈延伸。”

      據了解，時下永輝正積極籌建“兩園兩中心”：“兩園”即農業生態園和食品工業園，“兩中心”即日用百貨配送中心和生鮮配送中心。與此同時，永輝也在積極進行門店擴張。實際上，前者為后者提供供應鏈支持，后者又倒過來刺激供應鏈延伸。

      “為什么永輝要激進擴大規模，就是看到福州商業容量這么大，我們還沒達到理想市場占有率。企業規模擴張可帶來兩方面積極效果：品牌知名度提高和商品采購成本降低。我們不是想壟斷市場，但要主導市場。”顯然永輝超市快速擴張并不是處于無意識狀態。張軒松告訴記者：“原來生鮮是從批發市場直接拉過來，現在我們可以到省外一些產地去實現遠程采購，能做到這一點的在福州市場中還沒幾家，從而為我們贏得采購成本優勢，這也是為什么我們能遙遙領先。”

      “誰先走在前面，誰就是贏家；誰先做大，誰就是贏家；誰先將產業鏈延伸，誰就是贏家。”張軒松興致勃勃地總結他的“三贏論”。

      談到如何保持創業團隊穩定時，張軒松笑了笑說：“我們副理級以上的都有公司股份，大家都是公司主人，公司廉政建設自然就上去，這樣就可避免不必要的經營風險。而且公司處在上升通道，給大家提供較好的發展平臺，叫他們走也不會走。”看來，張軒松已經很早就意識到打造企業利益共同體。

      張軒松的精明和用心不僅體現在內部關系處理上，在維護與政府的關系上更是令人稱絕。據張軒松介紹，永輝在福州市五個區分別設立一個獨立核算的子公司，這樣可以讓稅收、投資做到屬地管理，從而極其巧妙地通過市場手段來完成對政府公關、為永輝營造良好外部環境，因為各區政府可能通過永輝擴張獲得稅收增長，大概這也算是一種“利益共同體”。

      由此，“永輝模式”的成功不單單體現在市場定位上，更深層次上還涉及企業內部管理和外部關系營造上，盡管永輝做得并不是十全十美。

      有人說“永輝模式”具有時間性和地域性，但從“永輝模式”透出的管理思想卻可以超越時空的。然而，思想要保持一貫，需要經營者時刻保持清醒的頭腦，所以在此仍須提醒的是：“今天的成功并不意味著明天的成功，今天的模式并不代表明天的模式。”  (汪孝林/林銀來)