中國零售業全面開放元年———2005年踏破寒冬的腳步已經向我們走來，面對新的一年，連鎖業人士有哪些心愿，有哪些預判，有哪些舉措？本刊邀請連鎖精英暢談“心愿———2005”
■ 滿懷信心踏上2005連鎖之旅
中國連鎖經營協會會長 郭戈平
面對2005，最大的希望是通過整個連鎖行業的共同努力，讓消費者的食品消費更安全、購買商品更有保障；通過不懈的創新，讓連鎖企業更有活力，煥發出蓬勃生機；通過規范市場、整頓秩序，讓社會更誠信，商業企業更講信譽。
我想講兩點：一是以前本土連鎖企業學沃爾瑪、家樂福怎么做，主要是模仿，這是條捷徑。在中國零售業全面對外開放的今天，我們更要去尋找和發現哪些事情是它們不能做的或做不到的，從而展開錯位競爭。
二是尋求并發揮區域競爭優勢。當前，國內一些零售企業一味圈地，結果在全國戰線太長，疲于擴張，規模擴大了，效益卻下滑了，做大卻沒有做強，沒有形成核心競爭力。
2005年，外資企業、本土龍頭企業將從一級城市逐漸向二、三級城市拓展，同時還會有新業態、新模式的導入，帶動企業升級。
在2005年，打折、工商關系、食品安全、企業倒閉與并購，以及由此帶來的人事動蕩將是業界關注的焦點問題。 作為中國連鎖經營協會，在新的一年里將著力做好以下幾點：一是進一步推動自愿連鎖在我國尤其是中小零售企業中的發展。二是推動行業創新，發掘企業創新案例，以期推動行業進步。三是發揮協會作為政府與企業間的橋梁紐帶作用，反映企業的呼聲，協調相關政策，推動行業健康持久發展。
我們將滿懷信心地踏上2005連鎖之旅。
■ 加快發展、整合、提升 形成國際化競爭優勢
上海百聯集團總裁、聯華超市董事長 王宗南
2005年將是外國零售巨頭全面進入的開始。而此前外資商業巨頭搶占地盤、圖謀連鎖格局的雄心已經彰顯———他們在中國的擴張步伐突然提速，開始從進入期轉向大規模布點的快速擴張期，對我國傳統的零售業形成合圍和吞并之勢。
面對這樣嚴峻的競爭形勢，百聯集團加快發展、整合、提升，積極深化國有資產管理體制改革，以資產重組和聯合兼并等形式，推進百聯集團戰略性重組，同時，積極參與國際合作與競爭來應對零售業全面開放后市場格局發生變化所帶來的嚴峻挑戰，初步形成了以資產為紐帶、以多業態協同發展為手段、以強大的資本運作能力為依托的競爭優勢。
2004年，作為百聯集團旗下的聯華超市，繼續以全國市場為平臺，加快由區域向全國發展的步伐，積極運用并購策略，加大發展力度，在遼寧沈陽、河北石家莊和浙江等地成功進行了一系列企業并購活動，使聯華的區域規模優勢和市場地位進一步加強，而H股增發配售成功，順利配售3450萬股新股，集資3.03億港元，更是為聯華今后的可持續發展奠定了雄厚的資本基礎。
在這些成績的基礎上，2005年，我們還將 加快發展、整合、提升，在不斷前進中形成國際化競爭優勢。
■ 做強品牌好上市
深圳市銅鑼灣百貨集團有限公司總裁 陳 智
零售業市場全面開放，對外資開店地域限制的取消，使零售業市場的洗牌不可避免。2005年，零售業市場上的業態將更多，因受到外資的壓力和內部的競爭，部分超市、大賣場將會倒閉。同時，外資并購的步伐也將加快，很多超市、大賣場會被收購。
外資的進入，對銅鑼灣來說，既是機遇又是挑戰。外資進入將會有更多的商業資源可供我們選擇，有更多的主力店可以招商。銅鑼灣是一家學習型的企業，外資的進入將有更多的榜樣可供我們學習。同時，競爭將更加激烈，銅鑼灣的市場份額可能受到擠壓。
銅鑼灣將會滿懷信心地迎接挑戰。2004年，銅鑼灣廣場在Shopping Mall 領域中，品牌龍頭地位已進一步夯實，銅鑼灣仍將努力打造自己的品牌。2005年，我最大的希望就是讓銅鑼灣上市。
■ 做強區域市場
深圳市興萬家商業發展有限公司董事長 徐 剛
2004年，興萬家已完成了股權結構的調整，并為以后的發展奠定了堅實基礎。在2005年，我希望興萬家能夠更加健康、快速的發展。
取消限制后的外資，其進入零售市場的步伐也已加快。部分中小超市的生存和發展將受到更大的威脅，同時也會出現更多外資并購的案例，并購的競爭將更加激烈。國內的大型零售企業也會加入到并購的行列中去。還有一部分國內中小企業進行多元化發展，由于其經營管理專業化程度不高，也將加大企業的風險。
對于興萬家來說，早在零售業市場全面開放前，“外資該來的都已經來了”。外資著眼的是全球化戰略，而興萬家的戰略是地域戰略和業態戰略，走專業化的道路，在區域市場做強。
2005年，興萬家將以深圳、長沙等城市為主要陣地，實行地域市場戰略。做好、做強區域市場，并以社區型綜合超市、生活購物廣場為主打業態，以后一切戰略和行動都將以這兩點為中心。
■ 強者的戰場 勇者的希望
武商集團量販公司總經理 劉 聰
零售業一直在喊“狼來了”，外資零售巨頭的進入，令國內企業深為恐懼。古語說“無恃其不來，恃吾有以待也”，我認為關鍵不在于人是不是來進攻我，而在于你有沒有準備，有沒有能力迎戰。要想“與狼共舞”，首先必須變成狼。如果把自己定位在弱者的位置上，就失去了生存的資格。
外資的進入，給我們更多的是學習與借鑒的機會，在學習中競爭，在競爭中超越。
一個企業一定要有清晰的目標，保持理性持續的發展，其興也勃，其亡也忽。我們始終堅持直營連鎖模式、低成本擴張原則，堅持規模經營與規模效益同步。因此，武商量販目前仍堅持“區域性領先”的發展戰略。先鞏固與穩定本地市場，然后突破區域市場，向全國推進。未來3年，武商量販將以武漢為中心，以湖北省及周邊省份臨近城市為半徑加快網點布局，武漢市內以發展5000平方米標準超市為重點，市外以30萬人口以上的城市為重點，發展8000平方米以上綜合賣場，同時，有步驟地通過資本營運方式，探索重組、兼并和合作，使公司繼續保持年增長30%以上的發展速度。
■ 做優秀的區域零售商
步步高商業有限責任公司董事長 王 填
我們把2005年定為“規范·執行年”。2005年我要讓企業的執行力真正跑起來，這是企業在面臨挑戰時應該作出的反應，同時，我認為這也是本土零售業出路的第一條。
明年步步高在省內拓展的同時，也會在外省加速發展。目前，我們在江西宜春有了一個大項目，同時還有4家超市簽約。步步高仍然會堅持“廉價省錢，以量求利”的經營理念。我相信，只要企業按著這個理念做下去，并真正落實到細節，在市場仍然是很有優勢的。我們會將吸引更多零售業的優秀人士加入步步高，帶來先進的管理經驗。步步高不需太多的思想家、戰略家，需要更多的操盤手和教練。
我們要踏踏實實地走每一步，我的目標就是要爭當一家優秀的區域零售商。我希望到2006年，步步高的銷售額達到40億元。我強調的是區域內高速的增長，要讓增長成為步步高的一種常態。我期待著我的企業3年之內能夠成為國內的優秀的零售商。
■ 2005年將是冠軍飛速發展的一年
法國冠軍超市中國區總經理 畢耶沃
首先，請允許我以冠軍超市中國區團隊的名義，祝大家2005年新年快樂！毫無疑問，今年對我們法國企業來說，將會是好運連連的一年，因為雞年即將到來（公雞是法國的國鳥）！
冠軍進入中國的第一站選擇了北京，因為我們十分看好北京食品消費市場的巨大潛力。北京對我們來說，充滿了一個正在轉型期的城市所擁有的蓬勃的朝氣與活力。這讓我們充分相信，在三年之后舉辦的奧運會的背景下，北京是我們在亞洲發展的上上之選。
截止到2004年底，我們在北京開了6家冠軍超市，2005年計劃開10到15家。超市的經營狀況良好，但是我們深信，一定還有很多方面需要我們作出努力，來更好地適應本地市場。特別是對生鮮超市來說，農貿市場是很重要的競爭對手…… 我們希望，2005年將會是我們在這個美麗的國家里，飛速發展的一年。
■ 立足中原 向中西部發展
河南大張實業有限公司董事長 張國賢
中國零售業全面開放后，大張公司可更近距離地接觸外資企業，可以看到外資是如何經營的，對他們有更清楚的認識。通過對比，可借鑒其先進的經營管理方法，彌補企業自身的不足。
2005年外資一定會加快進軍內地市場的步伐。將會有許多中小超市面臨生存的威脅，部分中小超市可能轉戰二三線城市，以避免與外資和國內大的零售企業直接碰撞。中西部地區競爭相對較弱，對于大張來說將大有可為。 此種情況下，大張公司還會與許昌胖東來、信陽西亞、南陽萬德隆攜手把“四方聯采”做實、做好，從“聯合采購”走向“聯合發展”。我們已經確定了“立足中原，向中西部發展”的目標，未來將把目光鎖定在二、三級市場。
■ 競爭近了 學習機會多了
大慶慶客隆經貿有限公司董事長 王壯一
2004年，我們主要做了兩項工作,一是學習先進的品類管理技術；二是在公司內部實施平衡積分卡考核制度。我希望在2005年能將這兩項工作執行到底，提高經營管理水平。
外資進入取消限制后,我們將面臨著更加強大的對手。我們會強化企業內功，從提高管理和提高員工的業務水平著手，培養核心競爭力，這樣才能夠穩固發展。從另一方面講,離競爭對手近了,我們學習的機會也就增加了,學習的范圍也會更廣。 2005年，零售企業并購、合作將會更加頻繁。只有加強合作才是我們惟一的出路,比如像聯合采購等。在2005年,我們計劃發展更多的連鎖店,并在企業內部提倡建設學習性組織,打造零售企業職業化團隊。
■ 邁向更高起點 盼政府支持
陜西三棵樹超市商貿有限責任公司 總經理 邵國敏
面對即將到來的2005年，我最大的希望就是得到政府更多的支持，從而能夠進一步改善經營環境。企業在發展中，政府的支持至關重要，對此我感慨良多。政府和社會的支持是民營企業生存的外部條件，也是關鍵環節。因為在2004年，我們的家門店就是因為動力電的不足，致使投資100多萬元的空調設施無法啟動。
對于2005年取消限制后的外資企業對國內企業的影響，我認為作為區域性企業的三棵樹超市仍有自己的生存空間。三棵樹面對這種變化有自己的應對措施，即按照顧國建教授的說法在食品超市內開“標準的食品超市”，在原有的基礎上加肉、蛋、奶等有限的生鮮，走柴米油鹽這條貼近百姓生活的路線。
在新的一年里，我們將帶領企業邁向更高的起點，我們的規劃是：一、信息和管理系統更新換代；二、實現品類管理的理念使商品結構優化；三、進一步擴大門店的數量，多開一些適合企業發展的標準超市。
■ 全力推進三化建設
福建永輝集團執行董事 張軒寧
零售業市場全面開放后，國內大型連鎖企業的競爭壓力將空前加大，區域二、三線品牌企業面臨生存壓力，但卻為區域一線品牌企業做強、做大提供了一個機遇，這其中，一線品牌企業拓展與定位將至關重要。
2005年，永輝將全面構建福建網點布局，大力拓展重慶市場，并進一步完善商品垂直采購體系，做強、做大區域性品牌，全力推進福建省商貿流通一體化、農業產業化和產業物流現代化“三化”建設。
對永輝來說，外資的大舉進入，將會使永輝與外資企業在市場份額的爭奪上更加激烈；對我們在人才儲備與吸納上也會產生一定影響；同時，我們的營銷模式也將面臨創新壓力。
面對外資的強大攻勢，2005年，永輝將快速拓展福建市場，構筑市、縣、鄉商業流通一體化，形成功效雙向互動，資源互補。利用企業本土化優勢做夯做實，提升原有山東、陜西、浙江、廣東跨省采購規模，建設采購配送中心，提升企業核心競爭力，加大加強重慶投資力度，快速形成規模化、產業化發展。
■ 面對挑戰 時刻準備著
新疆好家鄉超市有限公司總經理 何建軍
2004年對于中國零售業來說是起伏跌宕的一年，作為零售業的一員有幸經歷，心中感慨良多。
如何處理做大做強、專業化與多元化的關系是零售企業持續發展的必經考驗，2004年許多零售企業經過原始資本積累后自我膨脹，在尚未形成核心能力時，盲目投資擴張，一味追求做大規模，紛紛陷入了盲目多元化的陷阱。好家鄉超市以國際領頭連鎖超市作為榜樣，穩健經營，控制發展速度，專注于零售超市行業，準確定位于工薪階層、普通百姓這一并不起眼的市場空間，做專做精，做品質、做品牌，使得好家鄉保持了在新疆整個區域內的行業的領先競爭優勢。
面對外資零售巨鱷的挑戰，好家鄉制定了一套詳盡的發展戰略目標。未來好家鄉發展將以新疆烏魯木齊為立足點，作為新疆本土化品牌物流連鎖超市，形成從烏魯木齊——成都——拉薩為支撐點的中國西部戰略區域體系，實現新疆加工制造產品的國內、國際市場配送體系，為新疆經濟建設服務。
