一年一度盛會開，一朝一代英雄出。2005年11月2日，在北京召開的第7屆中國連鎖業會議上，備受業界矚目的“2005連鎖年度人物”隆重揭曉，8名在2005年為中國連鎖業發展做出突出貢獻的連鎖英豪脫穎而出。他們是——

衛停戰

　　國企改制  穩健發展

　　自1972年始至今，衛停戰在商業崗位上整整干了33年。在他的帶領下，京客?。ㄇ吧頌槌柛笔称房偣荆囊患腋笔称饭鞠颥F代零售業態的超市企業轉型并獲得成功，于2002年成立的北京京客隆超市連鎖有限公司為當時北京市第一個國有大型連鎖企業集團。

　　衛停戰說：“企業的靈魂是創造”。京客隆的前身是一家老國企，由計劃經濟向市場經濟改制，對民營企業也許不新鮮，但對京客隆就是一種挑戰和一種創造。在發展的過程中，衛停戰堅持“不斷創新，穩健發展”的模式。2004年11月，衛停戰領導京客隆順利實行了第二次股份制改造，使京客隆在機制、經營管理、技術、資金運作等方面的規范化有了質的飛躍。

　　在中國連鎖經營協會發布的“2004年中國連鎖百強”中，京客隆列第28位，現已成為一家大型網絡化連鎖經營的名牌企業。

　　陳  曉

　　精耕細作發展　香港上市

　　1996年底，陳曉帶領40多名員工共同組建了民營股份制企業———上海永樂家用電器有限公司。從進口電器的代理批發入手，作為首家家電專業零售、批發賣場，永樂打破了當時上海家電市場國有企業一統天下的局面，打出“千種品牌，萬款家電，總有一款適合你”的經營口號。1998年，陳曉引進連鎖經營模式，并修改傳統商業的價格構造，改變傳統的銷售渠道，這種前瞻性的舉措，為永樂的成功奠定了堅實的基礎。短短幾年，永樂家電成為中國規模第三的家電連鎖企業。而且被同行和媒體一致公認，是中國盈利水平最好的家電連鎖企業。

　　2004年，在陳曉領導下，永樂成功引進了海外戰略投資者摩根斯坦利的5000萬美元資金和先進的管理模式。2005年，繼以20億元身價名列2005胡潤百富榜第66位兩天之后，10月14日，永樂在香港成功上市，發行4.558億股，融資10.26億港元，公司的總市值達到51億港元。永樂家電在陳曉的帶領下又步入了新的發展里程。

　　張軒松

　　“農改超”生鮮經營　跨區域發展

　　2001年3月，當時是福州永輝超市有限公司董事長的張軒松創辦了福州首家“農改超”超市———福州永輝屏西生鮮超市，自此在全國率先開創了“生鮮食品超市”這種全新業態經營農貿超市的模式，并獲得空前成功。

　　在近年來的“農改超”熱潮中，各地成功者寥寥無幾，福州永輝卻在實踐過程中營業額連年翻番，獨樹一幟。在超市的生鮮經營和我國“農改超”的發展歷程中具有里程碑意義。

　　2001年，“永輝模式”得到了當時國家有關領導的充分肯定，國務院7部委也將永輝模式作為“農改超”的典范向全國推廣。其在生鮮經營上的不菲成就，吸引了國內眾多連鎖企業學習取經。

 

　　張軒松總結說，永輝的成功在于“勤勞、創新、溝通和總結”。2004年，永輝營業額突破20億元，2005年營業額預計將達35億元。目前，福建永輝開始走出福州，向全國發展。張軒松正以生鮮經營為旗幟，以現代物流配送系統為支撐，以食品工業和現代農業為兩翼，領著福建永輝朝著實現全國性民族商貿企業集團的目標前進。

　　張國賢

　　四方聯采　豫商新貌

　　張國賢創辦的大張實業，通過業態創新，穩扎穩打，多年穩居河南洛陽零售業第一。

　　他對中國連鎖業的更大貢獻在于對自愿連鎖的率先實踐。2002年，洛陽大張與河南另外3家零售企業許昌胖東來、南陽萬德隆、信陽西亞組建了中國超市行業第一家自愿連鎖雛形組織———“四方聯采”。張國賢、于東來、沈世泉、王獻忠4位志同道合者本著“誠信經商、相互促進”的精神，制定了“在區域中有優勢、在競爭中有形象、在錯位中有利潤、在談判中有力度、在拓展中有方向”的發展戰略，不斷做強做大，4家企業銷售額從2002年不足5億元達到2005年的30多億元，實現營業額、利稅額持續翻番，全部成為當地市場最大的連鎖企業。

　　在張國賢等“四方聯采”的企業家身上，還體現著一種高尚的人生境界、精誠互助的合作理念、誠信經商的企業家精神，展現了新一代“豫商”的風貌?！八姆铰摬伞蓖ㄟ^3年嘗試，初步探索出了一條具有中國特色、適合本區域發展的中小企業自愿連鎖的發展之路。

　　邱源昶

 

　　現代便利店  盈利模式

　　1996年2月，邱源昶走馬上任，重組可的食品公司，這是他真正開始涉足商業。他的這一選擇，在9年后給人們帶來了一個全國最大的便利店公司。

　　邱源昶成功地把可的從食品型小超市轉型為現代便利店業態。在中國便利店公司基本處于全行業虧損狀態時，他帶領可的便利店公司快速而不乏穩健地擴張，目前在上海、江蘇、浙江等地的門店達1100多家，并成為便利店業態中為數不多的盈利企業之一。

　　邱源昶是中國目前規模型便利店公司中擔任總經理職務最長的總經理，經歷了中國便利店從導入、成長到規?；恼麄€過程。他對中國便利店業態的貢獻在于，持續地將信息系統運用于中國的便利店連鎖經營，首倡中國便利店的內部加盟制度，并成功地實現了便利店的跨區域經營，建立了完整的連鎖店管理體系。

　　鄭萬河

　　百貨全國連鎖　50年輝煌

　　在百貨業遭遇困境和爭議之時，鄭萬河力排眾議，矢志推動王府井百貨發展大百貨連鎖，將連鎖業態中最難復制成功的百貨店開到了全國各地，不僅“走得出去”，而且“站得住腳”，取得了顯著的經濟效益和良好的社會效益。發展過程中，鄭萬河領導下的王府井百貨成功實踐了百貨業的集中采購，并形成有效規模優勢，探索出了全國百貨連鎖的一種成功模式和途徑。向中國連鎖界證明了百貨連鎖強大的生命力。

　　作為“新中國第一店”的北京王府井百貨集團，歷經50年滄桑，從一個傳統國有企業發展成為具有現代化的、先進管理水平的大型連鎖百貨店集團。下一步，王府井百貨又將開始新一輪的管理創新，從以往單店連鎖向區域管理模式轉變，并將在北京首先推廣。今年恰逢50年慶典，鄭萬河將繼續帶領王府井百貨邁向更宏偉的目標。

　　鐘浩威

　　工商關系　商譽

　　熱愛中國文化的鐘浩威親身經歷了沃爾瑪在中國的發展歷程。1974年鐘浩威加入沃爾瑪百貨有限公司，1994年被任命為沃爾瑪亞洲區總裁兼首席執行官，至今已在中國工作了10多年。他行事風格剛強而靈活，不墨守成規，為沃爾瑪在中國的發展立下了汗馬功勞。

　　在與供應商的關系上，沃爾瑪一直享有非常好的口碑。鐘浩威崇尚“零售業競爭是多贏”的觀點，在他的領導下，沃爾瑪中國也延續了沃爾瑪的一貫作風。沃爾瑪公司堅持采購中國制造的產品，而且一貫注重與供應商建立合作伙伴關系。沃爾瑪幫助供應商了解市場需求，削減成本，提高質量，改善包裝，從而增強了企業的競爭力，促進了生產企業的發展。在中國連鎖經營協會與IBM中國有限公司合作主辦的“年度工商關系調查”中，沃爾瑪在“供應商對零售商的綜合評價得分”中連續3年名列第一。在工商關系日漸緊張的連鎖零售業，鐘浩威領導的沃爾瑪中國再一次用行動和事實為工商協作做出了表率。

　　蔡達標

　　中式快餐標準化

　　餐飲連鎖是近年來發展勢頭最猛的連鎖業態之一。但在中國快餐市場，雖然中式快餐進行了長期不懈的努力，卻因受標準化困擾，以致西式快餐一直在快餐市場上遙遙領先，搶盡風頭。當許多專家和快餐連鎖企業還在高呼“中式快餐明天在哪里？中式快餐什么時候能實現標準化”之時，蔡達標默默無聞地破解了中式快餐管理困局，帶領“真功夫”完全實現了標準化工業生產，實現了營運、服務、管理、工序、質量甚至物流的標準化，制訂了中國快餐連鎖第一套完備的營運手冊，被業界譽為“完善的中餐標準化寶典”。同時，“真功夫”的跨區域發展也卓有成效。

　　在中式快餐的標準化操作上，“真功夫”走在了全國同行業的最前端，探索出了一條適合于中式連鎖快餐發展的新道路，使打破西式快餐的強勢地位成為可能，這對中式連鎖快餐的發展具有極其重要的意義。今年，在華南市場穩步發展的基礎上，“真功夫”開始向華北和華東地區拓展。