【點評】

      永輝的成功讓我們看到了本土零售業的希望，也大大增強了國內零售企業的信心。永輝的成功有其時代的烙印，但其背后仍然有它成功的必然性。

      永輝創建于福州市政府開始積極倡導杜絕餐桌污染、大力改造農貿市場，提倡“農改超”的背景之下。我們知道，生鮮是超市最關鍵、最核心的部分，也是超市最難經營管理的部分。當時“農改超”還是一個新鮮“詞”，一件新鮮“事”，大部分業者都對其能否成功持懷疑態度（時至今日懷疑者也不在少數），但永輝公司卻認為這是一個大好時機，決定迎難而上，決心從最難的事情著手。

      國內很多超市企業都走過一段舍“難”求“易”的過程，即逐步放棄了大部分生鮮商品的自營，轉而采取聯營或租賃攤位的經營方式，結果是在高成本、低收益的困境中越陷越深。但是，永輝一開始就將農貿市場定位為于主要的競爭對手和并將要予以取而代之的對手，發揮本土化的優勢，強化自主經營，最大限度地營造本地消費者適應和喜愛的購物氛圍；向上游整以減少中間環節，縮短供應鏈，降低成本，擴大盈利空間，提高市場競爭力。伴隨著連鎖規模的擴大，其優勢日益凸顯。

      永輝的成功為我們樹立了榜樣，同時也帶給我們零售業者許多深刻的啟迪。

      1、尊重消費習慣  ，營造購買氛圍

      最大程度地尊重當地消費者的日常消費習慣，是永輝超市嚴格遵循的核心經營原則之一。老百姓要逛、要挑，要熱鬧。在超市購物，特別是生鮮商品選購時，他們希望找到早市、農貿市場、集市的感覺，這種感覺就是營銷學所說的“體驗”，是一種區域化、民族性的長期積淀的消費文化的體現。“商品是實體的，服務是無形的，體驗是難忘的”，“體驗”對消費者的購物行為會產生決定性的影響。永輝恰恰在這一點上做得非常到位，為消費者創造出一種美好的體驗，培養了顧客的忠誠度。

      2、規模取勝  ，低價優質

      永輝利用現代的零售形式、連鎖技術、物流技術、經營理念，借助其規模優勢，在生鮮商品的采購上，最大限度地縮短了供應鏈，在采購價格上取得了近乎“絕對”的優勢，使利潤的獲取得到了最大保障。 

      在加工類商品的經營上，永輝利用各種靈活的合作方式高效整合社會生產力資源，特別是人力資源，以此提高生產率降低經營成本，同時將原材料的采購牢牢控制住，有效解決了偷工減料、以次充好等嚴重問題。這一方法可謂是充滿智慧的高明之舉。搭建高效供應鏈，投入最低的成本而控制最核心的部分，這樣才能真正取得規模優勢，從而在保證質量的同時掌握價格主動權，這是永輝“低價優質”的根本秘密之所在。

      3、強化自主經營，  回歸零售本質

      自主經營是指超市業者自己經營店鋪，而不是像百貨公司那樣逐漸演變成一個“物業管理者”；零售本質是“把商品買過來再賣出去，通過進銷差價來獲取合理的利潤”。  

      前面曾提到，現在不少“聰明”的超市經營者（包括我們自己）把許多難經營的品類讓給了供應商來做，即采取聯營的方式經營，以此來“降低”企業自己的經營風險，而把風險轉嫁給供應商。

      從道理上講，供應商的注意力應該集中在如何從上游找到或生產出更好的能夠滿足市場需要的商品，即竭盡全力去“買”或生產東西，而不是向下游去延伸，做自己不擅長的“賣”的工作。“賣”的工作應該是零售商的核心業務和技能。聯營的方式完全違背了供應鏈建設中“合理分工、專業優化”的原則，嚴重損害整個供應鏈的效率和生命力。而在永輝，我們看到的是其商品基本上是自營，這種方式保證了其經營的主導權始終牢牢掌握在自己的手中，有利于保證商品的品質，有利于供應鏈的整合，有利于形成真正的規模，從而實現規模經濟，并建立樹立起公司優秀品牌。

      另一方面，現在國內大多數的“零售商”盈利點仍然是在通道費、進店費等名目繁多的渠道費上，這和“聯營”的實質一樣，也是一種轉嫁風險的做法，嚴重背離了零售的本質。

      而在永輝，我們看到的是其生鮮經營完全是拿現金去采購，完全靠買賣的差價來獲取利潤。這種方式保證了永輝能夠以更低的價格買到自己想要的產品，供應商也愿意給予最大限度的支持，其結果是永輝的經營進入并保持了良性循環，商品的周轉速度大大加快，資金的使用效率大大提高，贏利能力持續增強。
      
      “不斷的增大聯營比率，無止境的地攫取通道利潤”，這種棄“難”行“易”的“懦夫”加“懶漢”的、舍本逐末的做法，只能使企業越來越“弱不禁風”，無異于飲鴆止渴。如果我們還想增強自己的“體質”，與強勢的同行特別是國際零售巨頭進行抗爭，我們別無它法，只有像永輝那樣：“強化自主經營，回歸零售本質”。

      4、靈活的激勵機制，合理的激勵
永輝擁有一支非常富有激情和執行力很強的團隊，這與它“特殊”的用人機制和組織架構是分不開的。在永輝，它的部門分為生鮮事業部、超市事業部、加工事業部、服裝鞋襪等幾個部門，這跟傳統超市不一樣，與家樂福的“生鮮、百貨、食品”架構也不一樣。

      永輝的管理人員持有公司的股份，但其做法富有特色：一是永輝所有店鋪都是獨立注冊的，處于不同層級的管理者可以按規定持有一家或多家店鋪的股份；二是入股是真正拿錢出來買店鋪股份；三是及時兌現，每三個月就分紅一次。通過這種方法，永輝建立起了一個有效的由“雇員”到“老板”的轉變模式，真正實現了永輝董事長張軒松先生倡導的“有事大家做，有錢大家賺”的企業經營之道，充分保證了它的核心團隊穩定、高昂的斗志。 

      “從消費者的需求出發，充分整合社會資源，搭建高效供應鏈，固守零售業者之本分，合理的激勵措施”，所有這一切共同形成了永輝強大的核心競爭力，為永輝的持續發展壯大奠定了堅實的基礎。對此，我們這些曾經懦弱過、迷茫過的同行又該做些什么呢？。(文/ 李晶)