他們，曾經戰績輝煌、盛極一時；
他們，也曾壯士斷腕、黯然神傷；
他們，一度東山再起，重出江湖；
而今悄然隱退……
從此折戟沉沙，歸隱田園，
抑或臥薪嘗膽？
其實，他們從未遠離；
我們始終無法忘懷：
他們為中國連鎖業立下了赫赫戰功；
零售業的健康發展，他們功不可沒；
更為無數零售人的奮勇前進樹立了光輝榜樣。
他們是前輩，勇敢、勤勞、智慧。
值此中國連鎖經營協會成立10周年暨第九屆中國連鎖業大會開幕之際，
我們榮譽推出“連鎖業標本：九大風云人物的十年沉浮”專題。
無意妄下評論，
只想通過鏡頭回放，
再次注視他們在零售戰場的颯爽英姿，
并致以我們最誠摯的謝意！
繼往開來，
堅信，有更多零售人接過這風云大旗——獵獵雄風。
華洲：重出江湖任我行
他一手締造了國內第二大連鎖超市，并在10年中，使華聯超市由最初的6家發展為1300家，凈資產10億元；
他被譽為“真正的商人”，中國連鎖經營協會會長郭戈平稱他是“真正的企業家，有經驗，有理念，有追求，把事業當作了生命的一部分”；
他在61歲時重出江湖，用3個月的時間和上海良友集團的投資公司、浙江浪莎集團以及奇佳公司共同籌資3500萬元首創國內新業態——“均價折扣店”；
他17歲高中畢業進入華聯商廈，近50年的零售職業生涯比許多人的年齡都要大，他說，自己已經離不開零售業，打算干到70歲……
這樣的經歷沒有幾個人能有，這樣的氣魄更非常人所能。
然而，這在他看來，不過是在做自己“否定之否定”的事。
1993年1月，上海華聯超市6家店同時亮相，創辦第一年巨虧500多萬元，第二年年中財務上就獲得盈利，比預期整整提早4年。此后每年利潤保持800萬到1000萬元的增長幅度。
“可以查年報，華聯超市每年的利潤都在增長，沒有一筆壞賬，沒有一筆應收款，資金周轉達到33天，一年可轉12次。”華聯超市的輝煌業績隨著華洲的離去而不復存在，但在華洲心里，華聯永遠都是他最值得驕傲的孩子。
2003年春天，百聯宣告成立，華洲遭遇了生命中最寒冷的春天。
華聯超市與聯華超市合并，華洲在新集團中因年齡等其它原因黯然離去。而整個合并、成立的過程，華洲幾乎是最后一個知道的人。
“這也是出于大局上的考慮，為了更好地跟外資競爭吧，上海的商業必須做大做強，他們站在一個更高的角度考慮問題，我可以理解。”華洲說：“人生不可能太平坦，太平坦了也沒有意思，我不怕坎坷。”
聞知華洲退身百聯，位列世界前三的某外資零售企業開出年薪百萬聘請華洲，但都被他婉言謝絕。
這之后的2年，華洲消失在他所熱愛的零售事業中。
直到2005年5月12日，依然留著板寸頭的華洲終于再次露面，61歲的他顯然不愿服老：“我的斗志還很昂揚，還沒有感覺疲倦。”在這一天，他以首創國內新業態“均價折扣店”——“1·5·9”的方式正式對外宣稱：華洲重出江湖。
再次起航的華洲，所面臨的境遇已發生重大改變，他從此不再會有那種只能郁積于胸的束縛和制肘，這位身兼啟點超市董事長和總經理的“純商人”用“董事會領導下的總經理負責制”來表達這種變化，而另幾位股東則都以“充分授權給華洲，不會干涉他的經營管理”來表達他們對華洲的信任。
浪莎控股集團總裁翁榮弟說：“華洲作風先進，這是做成事業的重要基礎。”
良友集團投資發展部經理宣榮說：“投資啟點超市主要是因為華洲這個人，他是真的懂零售。”
華洲自己說：“在連鎖行業中做了十幾年，到了我這種歲數，只想看看還能為本土連鎖業做點什么。”而他2年多考察、研究的成果——均價折扣店則肩負著他“希望能夠再為中國連鎖開個新的頭”的責任。
點評：
提起華洲，很多人油然而生的是敬重，這樣一位老前輩，以零售為畢生追求和最大夢想，創造了一個又一個零售奇跡。他的故事，他的精神，他的頑強，他的氣魄，值得所有的零售人為之振奮。用他的話說，路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。
杜廈：我被資本“閃”了腰
2006年9月，叱詫一時的家世界家居以不到1億美元的價格將旗下14家家居建材超市出售給美國家得寶；
2006年11月，內蒙古、山東、山西及河北保定的10家家世界超市門店和債務出讓給山西美特好；
2007年3月，家世界超市低調委身華潤，標志著曾經在中國家具建材零售市場上叱咤風云的家世界時代的結束。
10年的戰果，轉眼煙消云散，留給人們的是無盡的感慨和思考。
杜廈，這場聲勢浩大的“商業地震”的制造者，中國第一個數量經濟學的研究生，南京大學碩士，在大學教過5年書，做過兩年經濟研究所所長，不堪忍受“一個月的工資只能支付一杯咖啡”而毅然辭職下海。
1988年，杜廈組建克瑞思集團，即家世界前身，1996年創建中國首家大型倉儲式建材超市，家居中式建材中心，1997年創建家樂大型客集市場，1999年成立家世界連鎖商業集團有限公司，2005年家世界以年銷售收入92億元成為中國北方最大的商業連鎖企業，同年榮登中國零售業十大風云人物榜。
他擁有中國北方最大的零售企業，2005年胡潤零售百富榜排名第二，可他始終堅持自己的身份，既不是企業家也不是老板，而是天津最大的個體戶。
他說，把“無商不奸”和“為富不仁”扣在個體戶身上，很不公正，他自己既非無商不奸也不是為富不仁，他堂堂正正做中國的個體戶，做一個干凈、清潔、光明、陽光的個體戶，為國家的發展做貢獻。
杜廈一直對大型綜合超市業態發展寄予厚望，并將之作為家世界的主營業務。他的策略是，集中力量在天津開店，充分利用當地熟悉的倉儲、物流配送體系達到門店運營和管理體系良性循環。而這種集中力量在天津開店，不輕易跨區域經營，以免出現資源浪費和資金緊缺的做法也被眾多本土零售企業視為對抗沃爾瑪、家樂福的最好辦法。
但從2004年開始，杜廈突然改變策略，連續在沈陽、石家莊及鄭州開辦連鎖超市。到2005年，家世界連鎖店覆蓋了8個省區的16個城市。
讓杜廈如此希望急速擴張的原因在于其上市之心已定。為了達到上市要求，實現2億美元的募集，他不停的通過占用供應商的資金進行擴張。
不曾想，2005年末，國家限制內地藍籌企業赴港上市的限制完全打亂了杜廈的如意算盤。急速的擴張已經讓他疲于奔命。
棋差一招，滿盤皆輸。缺乏對資本的運作，讓家世界在激烈的競爭中處于劣勢。在一個行業巨頭逐鹿中原并購擴張的時代，杜廈的戰略資本思考已經遠離市場思考。
盡管他“能在有生之年讓家世界和沃爾瑪坐到一張牌桌上”的愿望還略有遺憾，但他為“比他們更懂零售”所大膽聘請的“洋管理團隊”，為實現技術的跨越而建立的有效供應鏈，以及他身上這種果決、斬釘截鐵、不計后果的精神，值得所有的零售人為之思考和探索。
點評：
家世界是令人惋惜的，而杜廈更讓無數人感慨萬千。如果不那么急于上市，如果不那么忙于擴張，如果不那么依賴資本，家世界或許是另外一種局面。當然，現實沒有如果，歷史也不會重來。杜廈給了所有想與沃爾瑪拼一拼的零售企業們最大的鼓勵和借鑒。
徐剛：資本夢魘
●成名
歷史車輪回到1994年6月，徐剛臨危受命，由萬科貿易公司董事長調任萬佳百貨董事長。于同年7月17日，萬佳百貨華強北店開業，實施自助式銷售和平價策略，生意火爆，半年營業額達到8000萬元。
1996年11月，萬佳的第二家分店翠竹店開業。萬佳在學習沃爾瑪敞開式銷售等先進營銷技術的同時，也積極摸索自己的道路，嘗試著將傳統百貨揉到超級市場中去，實現傳統百貨與傳統超市兩種業態的結合。這種“百貨中有超市，超市中有百貨”的模式，被業內人士稱為“萬佳模式”。 而徐剛本人也被稱為“本土零售業抵抗外資零售巨頭的旗手”，“令沃爾瑪尊敬的對手”！
●轉折點
2001年8月，萬佳的老東家萬科將其所擁有的72％的股份以4.57億元人民幣賣給華潤集團，成為中國零售史上最大的一筆購并案。華潤集團總經理寧高寧當時坦言，華潤收購萬佳主要是看中了萬佳的發展模式和以徐剛為首的管理團隊，華潤收購萬佳后徐剛還將繼續擔任公司總經理。
從2001年起，萬佳百貨邁入一個新的發展階段，也是徐剛事業邁向成功的新起點。2001年9月，萬佳百貨在珠海開出異地分店，拉開萬佳百貨向異地擴張的第一步。與此同時，萬佳百貨與華潤集團旗下的華潤超市進行整合，成立華潤萬佳超級市場有限公司，由徐剛擔任總經理，統領華潤超市、萬佳百貨在全國的發展。
同年，徐剛被評為“2001年中國連鎖業最具升值潛力的老總”。2002年，華潤萬佳向全國擴張步伐更快。徐剛本人也獲得業界的肯定，再次榮獲“中國連鎖業突出成就獎”。
2003年1月，正在華潤萬佳積極實施“四個五”工程，全面擴張，春風得意之時，徐剛突然提出辭職。關于徐剛辭職原因，業內傳言甚多。究其原因，還是和華潤在零售業發展道路上認識的不一致以及并購后的文化整合之痛等兩方面的原因，讓徐剛最終選擇了從華潤萬佳悲情離去。
●重出江湖
從華潤萬佳辭職以后，徐剛對零售業癡心不改，同年5月，領軍創辦深圳市興萬家商業發展有限公司。盡管已經是擁有興萬家70%股權的大股東，徐剛仍然稱“我作為一個職業經理人，過去是，現在是，將來還是。”。在創辦興萬家之初，徐剛就立下豪言，“我給興萬家制定了五個目標，即最高的周轉、最好的服務、最大的單位營業、最佳的成本控制和最專業化的管理團隊，這些都達到了，就能做出中國最好的超市。”
4年過去了，徐剛的豪言猶在耳旁，但興萬家再次走到“十字路口”：徐剛辭職，法人變更，相繼閉店，供應商“逼宮”……這一連串事件其幕后的最大推手仍然是“資本”。對于興萬家的經營，徐鋼坦言發展比較慢，這幾年才開了5家店，沒有達到股東的期望，進而產生經營上的分歧。有專家表示，徐剛之所以離職正是由于和接管興萬家的香港管理公司存在意見分歧。
●落幕
“我要退休了。”在接受媒體采訪的時候，徐剛說。徐剛的眼里閃過一絲落寞。這個中國零售業一代風云人物，可能沒有想到，自己會以這樣的姿勢謝幕。
點評：
縱觀不到二十年的中國現代零售史，現代零售業從小到大，由弱變強，如果非要評出對中國現代零售業貢獻最大的幾個人，徐剛堪稱其中之一。徐剛在借助資本騰飛的同時，資本也開始成為擺布其命運的一把雙刃劍。旗手徐剛，英雄徐剛，東山何日再起？？？
衛哲：一路狂奔
很多人將衛哲的職業生涯稱之為“傳奇”。10年，從一個小秘書做到世界500強企業的中國區總裁，衛哲的職業發展路線幾乎是直線上升。當衛哲擔任東方證券投資銀行總部總經理時，年僅28歲，是中國七大證券公司中最年輕的投行總經理。2000年，衛哲加入百安居，出任百安居（中國區）執行副總裁兼財務總監。2002年起，衛哲正式出任百安居中國區總裁，同樣成為最年輕的世界500強中國區總裁。
●成名
1999年6月18日，百安居第一家中國大陸連鎖店——上海滬汰路店開業，拉開中國大陸地區的擴張之路。
2000年，以東方證券投資銀行總部總經理的職業背景，衛哲加盟百安居，出任百安居中國區執行副總裁兼任財務總監。2002年起，衛哲正式出任百安居中國區總裁，成為最年輕的世界500強中國區總裁。從此，“衛哲”這個名字開始響亮中國零售業，他和百安居的一舉一動都成為中國零售人關注的焦點和熱點。
●成功
出于對中國市場的自信，在衛哲及其團隊的帶領下，百安居在中國大陸市場一路狂奔，其拓展速度更是讓人瞠目結舌。
衛哲和他領導的團隊用短短七年時間締造了百安居從一個店到58家店的成長神話，特別是2004年底將普爾斯馬特5家分店攬入懷中，并于2005年4月成功收購最大競爭對手歐倍德在中國區的13家門店及其全部中國業務，讓本來就位居中國建材零售業榜首的百安居由此成為同行難以逾越的一座大山。
百安居在中國大陸市場的成功擴張給衛哲帶來了更為顯赫的聲譽，相繼被評為“2004年度中國七大零售人物”和2005年度“中國零售業十大風云人物”。
●成就
作為一個一手將百安居中國從無到有，從小到大“撫養成才”的強大建材帝國的締造者，衛哲在百安居中國區的地位無人能撼。其自傳圖書《金領》一經面世，立即使得“洛陽紙貴”，行業人士競相閱讀和研究。
然而，當零售業界人士都在艷羨百安居與衛哲“天作之合”時，于2006年春天，衛哲突然以“個人事業原因”提出辭職。
衛哲的下一站，阿里巴巴？！
2006年11月，衛哲正式加盟阿里巴巴，出任阿里巴巴集團資深副總裁，兼阿里巴巴企業電子商務(B2B)總裁。衛哲，再次演奏事業新樂章。
●百安居的“后衛哲時代”
一位靈魂人物的離開，不管是否因為企業內部原因，即使是真如衛哲所說的“個人事業原因”，都無疑對百安居的中國區事務是一個不小的震蕩。
沒有了衛哲的百安居中國區，能否在靈魂已經失去的情況下，還可以健康發展，保持霸主地位？
2007年，百安居與其供貨商雅迪爾“反目成仇”，對薄公堂。繼2006年衛哲離職，百安居再次成為行業關注的焦點，而此次事件的影響力一點也不亞于衛哲離職。
點評：
做為一個職業經理人，亦或“職業事業人”，無疑，衛哲創造了一個又一個職業發展的“奇跡”。衛哲成功的職業成長生涯，也是眾多年輕零售人的追求和夢想，以及自我實現的標桿。然而，當遠在阿里巴巴的衛哲看到老東家正在面臨“零供危機”時，不知心里作何感想？
寸圣榮：鳳凰涅槃待何時
與行動上的鋒芒外露不同，寸圣榮為人相當低調。年屆不惑的他每天都堅持跑步，短短10多年的時間，他從一間小作坊起步，從鶴慶跑到大理，再從大理跑到昆明，直至揮師京城。
在他最輝煌的時候，盛興在全國擁有30多家連鎖店，成為云南本土最大的零售企業，并在云南全年家電銷售中保持6年排名第一，全國排名第5。
而早在盛興電器行業紅火得如日中天時，寸圣榮毅然選擇了食品、百貨超市作為企業經營新的突破口，并注意揚長避短，通過經營整合和重新定位，將電器、超市、百貨合三為一，形成了三者的有機結合和一體化經營格局，初步實現了由單項經營向多元化經營的轉化，并果斷地把戰略目標指向了包括北京在內的其他國內市場。
2004年6月26日，盛興斥5億元巨資在北京打造的首家大型購物廣場隆重開業。這家位于崇文區東花市大街的3萬多平方米購物廣場集超市、百貨、家電專賣于一體，一開業就吸引了無數消費者和業內人士的目光。
寸圣榮深為自己這種全國首創的“三合一模式”感到自豪。他說，把家電賣場、超市和百貨這三種業態結合在一起，既解決了傳統百貨及超市里家電品牌單一、種類較少的不足；又解決了電器專業賣場中無居家日常用品可選擇的問題。
北京首店開業后的8個月中，以“家電加超市”為經營模式的盛興在北京相繼開出了學院路店、和平里店、北苑店、民族園店4家店。
寸圣榮豪氣沖天：作為中國的零售企業，我們的目標是要在中國的大地上唱主角。
這樣一個從云南走出去的代表人物，贏得了家鄉人的一片稱贊和敬佩。
“你看看他家的位置，就是出人物的風水。寸老板從小就是一個敢說敢干的人，他的魄力可不是一般人能比的……”直至今天，家鄉的老人對寸圣榮更多的仍是欣賞和佩服。“寸圣榮之所以落到今天這個地步，就是對當年一起闖天下的‘難兄難弟們’太過‘仁慈’，當年闖江湖，的確是需要這樣一幫敢打敢沖敢玩命的人，但當企業做到一定規模，企業的管理就一定要規范化，不能讓什么人都占著關鍵的位子。”
一名在清華大學讀MBA的云南老板認為，盛興集團的興衰被作為了現代管理學上的一個案例。“用人是一方面，不會資本運作也是盛興走向衰亡的重要因素。”
而此前在很多人看來，雖然盛興身上背負著巨額的貸款，但從盛興所擁有的資產來看，這些貸款其實不應成為其崩盤的最根本因素，“現在的大企業，哪一個身上不是背負著上億元的貸款。”然而，資金不是萬能的。就如同業內專家所分析，資金流對于企業，尤如血液于人體，絕對不可以讓血液停止流動。資產也許很充沛，但資金不流動、沉淀了，企業照樣要走向滅亡。
“從性格來分析，寸老板并不是那么容易被打趴下的，他一定會有自己的考慮，很可能會有東山再起的一天。史玉柱能東山再起，寸老板為什么不可以鳳凰涅槃！”
但愿，家鄉人的期盼能有實現的一天。
點評：
縱觀盛興發展史，家族式管理和頻繁的人事變動是寸圣榮心頭難言的傷。而“夫妻搭檔”的弊端也牽絆了盛興的發展擴張，就像寸圣榮家鄉人所說的，企業做到一定規模，管理就一定要規范化，不能讓什么人都占著關鍵的位子。
施榮樂：我本溫柔
自從1995年在北京開出第一家門店起，家樂福正式走進國人的視野。在施榮樂的帶領下，十二年來，家樂福一直雄踞外資零售巨頭在華銷售榜首。即使世界第一零售巨頭沃爾瑪也不得不甘拜下風。
然而，與外貌溫柔、謙虛低調的施榮樂本人相比，他所領導的家樂福中國區給國人的印象非常突出：在政府的眼里，家樂福是最不遵守規則的商人，但也會給本地帶來可觀的稅收和形象提升；在供應商的眼里，家樂福是絕對的“強盜”，其高額的通道費用讓人不堪忍受，但是通過家樂福渠道又可以樹立自己的產品形象并且帶來可觀的銷售；在國內同行眼里，家樂福是他們最強大的競爭對手，同時又是大家競相學習和模仿的對象；在消費者的眼里，家樂福的保安永遠是最野蠻的，但是家樂福的商品又永遠是最具有吸引力的……
家樂福，游戲規則的建立者，亦或破壞者？施榮樂，謙謙君子，亦或“冷血殺手”？
●開店
1995年12月底，家樂福連鎖在北京和上海開出兩家店，正式進入中國市場。初次進入中國市場，就讓中國的消費者和同行領略到國際級零售企業的風采和形象。經過三年的市場磨合期，家樂福就進入快速擴張期，除了2001年被中國政府封殺之外，其擴張速度越來越快。
圖示：1995-2006家樂福中國區共計開店91家，分布于中國大陸31個城市。
●突破
深諳中國市場操作潛規則的施榮樂在帶領家樂福開拓中國市場時，絕對不像外表所顯示的那樣謙虛、低調，而是以其靈活多變的操作手法，帶領家樂福中國跨過一個又一個險灘。
在2000年11月和2001年8月，國務院曾連發兩道禁令，緊急叫停家樂福快速擴張，家樂福此時不得不放棄了開設十家店的計劃。2002年，國務院又勒令家樂福進行全面整改，將其在華27家店35％的股權出讓給中方企業。
2003年，家樂福又神奇般地恢復了開店計劃。在2004年1月，商務部正式通知施榮樂：中國政府有關部門對家樂福公司違規開設店鋪的整頓工作基本結束，歡迎家樂福公司繼續在中國擴大投資。
2004年，家樂福面臨供應商危機，很多供應商起訴，但施榮樂迅速應對，以善于外交的手腕最終平息危機。
2006年4月，上海家樂福超市“銷售過期小排事件”，誘發消費者信任危機，再次將自己推向風潮浪尖口上。如果沒有合作伙伴的緊急救場，此次家樂福生存前途堪憂。
●調整
2005年2月，施榮樂被提升至家樂福中國區總裁，主管開店和政府關系；原家樂福日本區總經理杜博華出任家樂福中國區總經理，主管經營。接下來重組中國區管理架構，增設了東、南、北、西南四個大區。從那時開始，施榮樂已經逐步退居二線。而家樂福也拉開更大、更深層次調整的序幕。
●謝幕
2007年1月17日，家樂福中國區總裁正式退休，轉任集團顧問，而現任中國區CEO羅國偉(Eric Legros)將接替總裁一職并兼任CEO。
●施榮樂觀點
中國是一個非常重要的市場，是一個龐大的、增長潛力無限的市場，誰忽視中國誰就不是合格的商人。
挑選可追溯體系產品的供應商是非常復雜、非常謹慎的一項工作，就像挑選自己的愛人一樣。
家樂福在全球成功的秘訣是非常注重適應能力，會為顧客群體改變自己，絕不會把歐洲的標準全部照搬。
點評：
如果問中法兩國的相通之處在哪里？那就是，都是文化燦爛的民族，都是擁有悠久美食文化的國家。所以，法國家樂福才會這么適應中國市場，生鮮才會經營的這么好。相信即使回到了浪漫的法蘭西，最讓施榮樂難忘的，除了家樂福在中國的發展，肯定還有中華美食。
鐘浩威：拓荒中國
自從1994年籌備進入中國市場，對于2006年底離任的原沃爾瑪亞洲區總裁、執掌中國業務的元老鐘浩威而言，其在華的十二年，就是拓荒的十二年。作為一個拓荒者，當沃爾瑪要進入下一個發展階段時，鐘浩威的階段性使命也就完成了……
●拓荒
截至2006年10月，1974年加入沃爾瑪百貨有限公司的鐘浩威已經在沃爾瑪供職32年。作為沃爾瑪全球副總裁兼亞洲區總裁，代表沃爾瑪直接掌管中國業務的鐘浩威于1994年籌備進入中國市場。
1996年，沃爾瑪在中國地區的第一家購物廣場在深圳開業。從此，在鐘浩威的帶領下，這個世界第一零售巨頭正式進入中國，并以豐富的商品種類、相對低廉的價格，以及開放式的銷售模式，迅速贏得了深圳消費者喜歡新鮮事物的心。而對鐘浩威而言，第一家店的成功開業僅僅是開始，他所肩負的并不僅僅是開店的任務，更加主要的是如何讓沃爾瑪美國式的銷售模式盡快融入博大精深的中華文化。
故而，從1996年至2000年的五年時間里，僅僅開了8家店，平均每年開店不到兩家。面對神秘而傳奇的東方文明古國，以及中美之間的文化差異，促使鐘浩威小心而謹慎地試水。到2001年，經過5年的“摸著石頭過河”，鐘浩威對中國的零售市場開始有一定的了解，沃爾瑪在中國的拓展開始發力，于當年創紀錄地開出9家門店。
2002年，沃爾瑪全球采購中心在深圳開始運作。這個巨大的零售怪物每年不僅在華開出多家門店，還以近乎“剝削”的低價在華采購數十億乃至上百億美金的產品，銷往全球市場。
●困境
截至2004年底，沃爾瑪在華共計開店45家，單從開店數量上看，應該說已經取得不錯的成績，但若與家樂福相比較，開店的數量和質量明顯處于弱勢。
從1996年與深圳國投聯合進入中國市場開始，八年多的發展實踐充分說明，沃爾瑪在美國本土的成功元素拿到中國市場上并不適用。
首先是擴張模式不行，中國地大物博，區域消費差異明顯，城鄉二元結構格局也導致即使同一區域的居民，消費習性同樣差異巨大。這就是使得沃爾瑪美國的集中采購優勢在華反而成為弱勢。其次，沃爾瑪成功的核心要素——高度集中的物流系統解決方案在中國同樣水土不服。再者，與“靈活善變”、“長袖善舞”者如家樂福相比，循規蹈矩、遵紀守法的沃爾瑪并沒有抓住中國市場操作的漏洞大力發展網點資源，致使自身拓展過慢。也有評論認為， 沃爾瑪的擴張規模與擴張野心，對于中國的主管部門來說更是值得警惕，從而成了關注的標桿，批店政策相較之下也更為不順。
●變通
在2005年，鐘浩威接受媒體采訪時坦稱，沃爾瑪在中國并沒有像其他零售商那么快發展，主要是因為中國的物流系統、供應商及人才與美國本土有較大差別，擴張過快會帶來后遺癥。帶領沃爾瑪在中國拓荒，鐘浩威深知要“知己知彼”，中西消費文化的差異，讓他不得不帶領沃爾瑪為中國變通。
●后續
2006年10月，鐘浩威辭去沃爾瑪一切職務，但仍擔任沃爾瑪的高級顧問。有評論家認為，沃爾瑪中國拓展緩慢，同時業績不佳，10年還未實現贏利，是其辭職的主要原因。
●沃爾瑪中國區發展史
圖示：1994-2006沃爾瑪中國區每年開店數量統計圖
截至2006年底，沃爾瑪進駐中國大陸38個城市，開出74家門店。
點評：
鐘浩威在執掌沃爾瑪中國公司期間不折不扣地執行沃爾瑪的政策，儼然是沃爾瑪文化的傳播者。作為一個“拓荒者”，鐘浩威很好地完成了自己應盡的使命和任務，也終于可以以旁觀者的角度來仔細審視和思考中國零售業過去、現在和未來！
陳智：商業奇才“二房東”
關于陳智，人們的評價從來沒有一致過。欣賞他的人說他是“商業奇才”、“中國摩爾之父”；批評他的人，說他是“超級忽悠”、“二房東”、“空手道玩家”。
然而，一個不爭的事實是，他38歲時就躋身“2004胡潤零售富豪榜”，旗下的銅鑼灣集團在人們的不解與非議中高速發展。
從2000年開設第一家摩爾開始，短短幾年時間，他神話般地在全國各地開設了50多家Shopping Mall；Mall銅鑼灣廣場被評為“2004~2005中國最具影響力的Shopping Mall品牌”；陳智本人被評為“2004年度中國連鎖業年度人物”，“2004、2005年中國零售業十大風云人物”。
“我對傳統的模式從來不感冒，我們是一個創新型的公司，善于學習，具備了創新能力。”較少流露內心喜怒的陳智，這句話略顯棱角，盡管他的語氣相當謙虛而且多少有些悠閑。
1995年，陳智在美國發現一種叫“Mall”的購物中心。
1997年，陳智租下華發北的三幢廠房，開始了“造摩行動”。
“從‘店’、‘市場’、‘城’，到‘摩爾’，不是簡單地將賣場越開越大，而是由量變到質變。”陳智說，“‘銅鑼灣’是從600多個備選名字中選出的，當中國第一個Mall在深圳出現的時候，我為終于找到一個別人難以模仿的先進業態興奮不已，我知道再也不怕別人簡單復制自己的經營模式了。”
有一半的時間在出差，有時一天內要出現在3座城市的機場，絕少連續幾天可以睡在同一張床上，銅鑼灣集團員工打趣說：“陳總的速度遠遠比銅鑼灣的速度快得多！”
直到2006年，銅鑼灣網站的公開資料顯示，公司擁有“CMALL銅鑼灣廣場”和“銅鑼灣百貨”兩大品牌，擁有58個商業網點，遍布于全國20個省、3個自治區、4個直轄市中的49個城市，其中Shopping Mall有51家。
而從2003年的3家到當時的50多家，僅僅用了不到3年的時間。
對一切非正常速度的擴張者，周邊的人都會做預言家式的判斷：資金鏈遲早要出問題。開店的速度越快，預言變為現實的速度也越快。
“對銅鑼灣來說，它最大的投資就是品牌。”行內人士認為，就銅鑼灣的實質資產而言，它更像一個品牌運營公司。
2005年10月份，隨著蘭州店出現嚴重的供應商擠兌問題，銅鑼灣被迫關閉該店。此后，類似的事件在全國各地發生。銅鑼灣“倒”聲一片。
深陷資金危機的銅鑼灣將百貨業務拱手讓出，對拯救集團健康發展似乎仍舊無濟于事。
2006年6月底，來自印尼最大的金融控股財團，有“錢王”之稱的力寶集團和銅鑼灣達成協議。雙方將組建合資公司——銅鑼灣百貨投資控股有限公司。其中，力寶集團首期注入資金1億元人民幣，而銅鑼灣則以現有的15家百貨門店資產注入。
自此，銅鑼灣逐漸淡出了人們的視野。
但陳智及其創造的“銅鑼灣模式”，則為Shopping Mall在中國的發展留下了豐富的經驗和參考。
點評：
不管說他是“二房東”，還是“中國摩爾之父”，都不得不承認，陳智創造了一個奇跡，第一個把Shopping Mall的概念引入中國，并得以施行。“銅鑼灣模式”直接帶動了商業地產的升值，而這一模式還有望引領中國未來商業的發展和變革。
林越：為何是我
圖左是林越
●成名
林越和“華榕”共生的歷史太多。1996年1月，8家統一標志的華榕連鎖店一夜之間在福州同時開張。從這個時候起，“華榕”在福州商界聲名鵲起，林越以華榕超市集團總經理的身份為業內熟知。
從“九統一”的連鎖形式，到花900萬元啟動資金中的三分之一，用于開發適于自身發展的管理軟件，再到一個月開8家連鎖店的火爆經歷，“華榕”的輝煌歷史讓林越以一個商業才子的形象，出現于業界和媒體的關注中。
●落敗
也許商場就是這樣，每一個策略都像精密儀器中的一個零件，一損俱損。擴張南京受挫是華榕挫敗的第一步，而后，在由麥德龍、沃爾瑪這樣的國際商業巨頭挑起新一輪競爭時，欲變未變讓華榕敗局已定，之后的“好佳家”事件只是引爆的導火索。
2002年１月，500名供貨商接管華榕。在華榕已經資不抵債的情況下，由供貨商代表組成的監管委欲利用這個五臟俱全、軟硬件良好的商業平臺，在供貨商和商業企業之間重建一套合理的游戲規則。適時，林越留任。
2002年8月，重組后的華榕超市再度關門，林越出走“超大超市”。10月，華榕在以租賃的形式轉手后，以“久佳超市”的名義再現商界。林越與“華榕”的歷史劃上句號。
●謝幕
據福建業內人士透露，至2006年，已經擁有5家門店的超大超市因各種原因經營不善，被永輝超市托管，而超大超市的投資方超大現代農業集團也成為永輝超市的生鮮供應商。林越再次出走，現任福清縣一家多元化投資公司的主要負責人。
●為何是我
對于華榕超市的兵敗，華榕超市的創始人、華榕超市集團公司總經理林越進行了一番自省。林越認為，華榕超市的失利至少緣于三方面的失誤：
一是嚴重缺乏自有資金，將企業的資金風險轉嫁于供貨商身上。華榕集團注冊資金為3025萬元。但開業不久，大小股東就陸續抽走大筆資金，公司實有資金只剩1000多萬元， 1999年，華榕實際上成了一個無本經營的公司。
因為沒有資本金，華榕就開始大量積欠供貨商的貨款，到2001年底，華榕已累計積欠400多家供貨商的貨款4000多萬元，而已無力償還。
二是頭腦發熱，盲目擴張。在公司最輝煌的時候，集團決定揮師北上，到南京和安慶等地發展，先后在南京投資1000萬元，開設了12家連鎖店。而按照現代商業的規則，商業經營應選擇最短的物流路程和最少的中間環節，以實現最低的經營成本。但由于華榕的統一配送系統對南京鞭長莫及，使得其在南京的超市只能就地采購，既不能保證品質，也無法降低成本，結果12家店全部關門了事，1000多萬血本無歸。
三是盲目與“洋超市”死抗硬拼。“洋超市”進入時，華榕為了保住自己的市場份額，在并不具備競爭優勢的情況下開大賣場，盲目與“洋超市”火拼。結果一招不慎導致全面崩盤。
●點評：
時勢造英雄，英雄也可以在時勢中落寞。因為，事事難料，世界總是變化太快。如果在林越之前也有人犯過同樣的錯誤；如果林越不被暫時的勝利沖昏頭腦，如果林越能夠早點“懸崖勒馬”……世界上沒有“如果”，只有用“血”寫下的失敗教訓，以及我們的慎思、慎行。
