在成為巨頭生意的生鮮賽道上，前置倉正在迎來競爭烈度的升級。

6月28日，永輝在自己的大本營、同時也是以前置倉為核心業(yè)務的樸樸超市的根據(jù)地福州，交出了自己的到家業(yè)務成績單：運轉一年，永輝在全國已布局30余倉，其中福州地區(qū)有23倉，目前到家業(yè)務月訂單復合增長率達15%～20%，成熟倉日均訂單2000單，小程序訂單占比超過50%。

讓永輝云創(chuàng)聯(lián)合創(chuàng)始人張曉輝更有信心的一個數(shù)據(jù)是，他們只用了行業(yè)（友商）四分之一的時間，就達到了目前的月營收規(guī)模，“我們可能是這個賽道里用戶增數(shù)和訂單增數(shù)最快的選手。”

在此之前，“All in”前置倉的每日優(yōu)鮮也在本月的發(fā)布會上公布了自己的2.0版前置倉，仍舊把擴張速度看做重要指標，并計劃三年內實現(xiàn)“百城萬倉”的區(qū)域覆蓋；盒馬的侯毅本月在接受《創(chuàng)業(yè)家》等媒體采訪時也提到過，雖然最終要被迭代掉，但前置倉是一個快速覆蓋城市的過渡期的好方法，盒馬必須進入其他城市、占據(jù)這個賽道。

行業(yè)競爭到這個階段，一個關于“理想倉型”的行業(yè)標準開始形成。永輝生活衛(wèi)星倉2.0面積在400-600平方米之間，倉內分置“活鮮區(qū)、生鮮區(qū)、蔬果區(qū)和食品用品區(qū)”，SKU達到3,000-4,000，生鮮占比超50%，商品品類涵蓋生鮮蔬果、休閑食品、日用清潔等，在服務半徑上輻射周邊1-3公里內的消費者。每日優(yōu)鮮最近對“前置倉2.0”的升級標準也與此類似。

張曉輝強調，永輝一開始做到家業(yè)務，設立的就是這個模型。他們測算，在綜合考慮建倉成本、單倉的訂單規(guī)模、SKU的數(shù)量和與用戶需求的匹配度、物流能夠服務的最右半徑等關鍵指標后，永輝的衛(wèi)星倉業(yè)務模型可能是目前生鮮到家的最優(yōu)解。

倉型標準、倉內操作流程和硬件配置等的趨同，意味著前置倉的前臺模式基本成熟，行業(yè)也將進入到比拼中后臺和精細化運營（即數(shù)據(jù)驅動運營）的階段，比如流量獲取價格的高低、用戶運營能力的優(yōu)劣和全國到地方的供應鏈資源的支持。在這方面，作為被投企業(yè)和標桿企業(yè)的永輝，得到了騰訊非常大的流量扶持和數(shù)據(jù)驅動的指導，永輝圍繞到家服務搭建的微信社群目前已經迭代到了3.0版本。

而進入到比拼中后臺和精細化運營能力的階段后，各家都開始嘗試業(yè)態(tài)的組合拳，以拓寬品類、搶占用戶，爭取在供應鏈端獲得更大的話語權，孤立的“前置倉”模型會面臨更大挑戰(zhàn)。永輝到家本來就以大永輝的供應鏈、人才和數(shù)據(jù)中臺等能力和大小不同的業(yè)態(tài)為依托；每日優(yōu)鮮也在籌建覆蓋30000個SKU的城市倉；盒馬則嘗試了Mini店、盒馬菜市等不同業(yè)態(tài)。

盒馬的侯毅把前置倉看做搶占用戶的一個過渡方案，不過永輝的張曉輝更愿意把前置倉理解為“新電商”和這個行業(yè)的制高點，只有推動生鮮占領這個新的制高點，才會在平臺電商來勢兇猛的擴張中突圍出來。這個突圍機會僅僅存在于平臺電商的供應鏈及配送系統(tǒng)還沒有突破12小時以及更短時間送達之前。

而永輝的優(yōu)勢仍舊是，覆蓋全國以及扎根本地的供應鏈網(wǎng)絡，和永輝遍布全國的大超市體系積累起來的品牌效應能夠轉化成的流量優(yōu)勢。

不過，相比盒馬和每日優(yōu)鮮的快速擴張，張曉輝說永輝到家接下來重點是繼續(xù)打造福州的城市模型。他強調，到家業(yè)態(tài)有很強的城市屬性，是一場長跑型的競爭，永輝即使有遍布全國的供應鏈也很難迅速覆蓋，攤大餅反而沒有優(yōu)勢，永輝的擴張與規(guī)模復制的時間，取決于他們什么時候能把到家業(yè)態(tài)的用戶體驗打造到自己足夠滿意、用戶也足夠滿意的水平。

以下是6月28日“永輝生活·到家一周年”媒體探訪期間，《新商業(yè)情報NBT》等對騰訊智慧零售永輝項目負責人何迪、永輝云創(chuàng)聯(lián)合創(chuàng)始人張曉輝、永輝云創(chuàng)戰(zhàn)略合伙人程浩等人的采訪，《新商業(yè)情報NBT》略經整理。

一、“根據(jù)我們的測試，3000個SKU、400—600平米，配送距離2.5公里，會是一個比較理想的狀態(tài)。”

媒體：目前，永輝生活·到家在福州地區(qū)的運營情況如何？

張曉輝：福州是我們的MVP，最近日均訂單是3.8萬到4.9萬單之間，活動（指永輝到家在福州地區(qū)的“買菜送LV”兩日促銷活動）峰值是6萬單以上。

我們在福州的起步相對晚一點，去年6月份才做了第一個倉，做到現(xiàn)在有20多個倉庫，平均的倉齡是5個多月。從開業(yè)至今，每個月復合訂單增長率在15%到20%之間。但我們用了行業(yè)（友商）四分之一時間成長到目前的月營收規(guī)模，我們可能是這個賽道里用戶增數(shù)和訂單增數(shù)最快的選手，營業(yè)利潤也在持續(xù)提升。

媒體：獲客方面，各個渠道的占比如何？

張曉輝：線上線下都有，也有地推、也有社群。小程序入口能占到一半以上。

何迪：整體來說，我們觀察到的是，需要付錢的新客占到的拉新比例越來越少，通過口碑傳播的比例越來越高。

張曉輝：30%是自然增長，每個月、每周都在持續(xù)增長。

媒體：做了什么讓增長這么快？

張曉輝：我們的倉庫有兩個“之最”，用戶增數(shù)最快、業(yè)績增長最快，月活已經是福州第一了。這也得力于騰訊的大力幫助，一下子給我們很多流量，其實我們也是有很大的壓力。我們的到家倉可能是這個賽道里面標準最高的——數(shù)字化程度、技術含量最高，揀貨員都帶著手環(huán)去揀貨，包括健康、干凈、衛(wèi)生的要求也很高。

媒體：建倉到現(xiàn)在，永輝的到家倉做過什么調整嗎？行業(yè)上最近也會有“衛(wèi)星倉2.0”的說法。

張曉輝：SKU的數(shù)量和品類結構不會有大的變化，我們最開始的倉型其實就是現(xiàn)在最合理的倉型。但我們也有一些戰(zhàn)術上的改進，比如在商品的中小分類上加強寬度和深度，形成自己的商品運營模型和策略，我們也建立了一些數(shù)據(jù)中臺幫助我們進行商品的運營。

何迪：“衛(wèi)星倉2.0”不單單是說現(xiàn)在的倉和原來相比有什么不同，而是倉的打法更精細化，不管是選址還是地推，包括選品或者忠客的培育上，都到了更數(shù)據(jù)驅動的階段，所以我們把它稱為“衛(wèi)星倉2.0”。

媒體：什么時候會走出福州？

張曉輝：我們已經進入廈門、上海，不過還是在小規(guī)模測試的狀態(tài)。我們習慣于一個目標達成以后，再去考慮下一個目標。

我們現(xiàn)在在打造福州的城市模型。到家業(yè)態(tài)有很強的城市屬性，你在上海干得再好，但福州跟你沒有關系。你能把一個城市干到NO.1，未來你有可能在每個城市干到NO.1嗎？

永輝有一張全國的供應鏈網(wǎng)絡，區(qū)域化也有。不過即使有這種優(yōu)勢，也不能那么迅速把全國都干掉。目前這個市場一定是群雄并起、諸侯分立的格局，攤大餅反而沒有優(yōu)勢。

我們一直在打造高水準的（到家服務），擴張與規(guī)模復制的時間及具體的計劃，取決于我們什么時候能把到家業(yè)態(tài)的用戶體驗打造到我們足夠滿意、用戶也足夠滿意的水平。所以，擴張不是靜態(tài)地預計3個月、5個月開多少倉。

媒體：永輝到家現(xiàn)在最重要的目標是什么？盈利嗎？行業(yè)有的人說要保命狂奔。

張曉輝：如果我們想要盈利，一部分倉隨時可以，只要把單價提一點，收點配送費，馬上就盈利了。但是我覺得這個賽道整體還在培育中，所以在這個時段，盈利不是當下最主要的目標。但是我們具備盈利能力。

要保命是因為攤子鋪得太大了，我們就沒有狂奔過，一直是打造標桿MVP的心態(tài)。我覺得我們不急于一時的爆發(fā)，要有耐心，把前、中、后全場景服務好我們的用戶，這是我們的目標和戰(zhàn)略。30分鐘送達的到家業(yè)態(tài)是一個長跑，整個賽道才剛出現(xiàn)，市場非常大，需要長跑。

程浩：到家不是大干快上的賽道，而是精耕細作的賽道，我們在一個城市把這個模型做好，無論是用戶體驗還是商業(yè)模式，是更加重要的事情。

媒體：你們看重哪些指標？用戶規(guī)模和復購率？

張曉輝：用戶規(guī)模我們當然看重，但我們把它轉化為社區(qū)的滲透率，比如一個小區(qū)里的住戶，有多少戶在我家買菜、買水果、買日用品，最后換算成用戶規(guī)模，以及剛才講的復購。

媒體：還有哪些環(huán)節(jié)可以再優(yōu)化的？比如倉內的人力成本還有多大的優(yōu)化空間？客單價還有多大的增長空間？

張曉輝：倉內可能有三分之一甚至一半的優(yōu)化空間。比如，我們在模擬的智能補貨和智能捋單，效果比人力要好。隨著算法越來越精準，效率就越高，我們認為整個行業(yè)都還有很大的提升空間。

客單價方面，這個業(yè)態(tài)比較理想的客單價是60到80元之間，如果你每天都買或者30分鐘就能收到，客單就更低一點，一旦適應這種便利，就回不去那