近日，微酒記者獨家獲悉，國內零售龍頭企業永輝超市（2018年營收超700億）在酒水板塊有了新的規劃和動作：計劃單獨孵化酒類項目，并針對這一垂直品類進行數字化轉型工作。

有業內專家表示：永輝的這一嘗試，或將在未來創建出全新的酒類流通終端品牌。

在決定深耕酒類后，11月26日，永輝與全球消費品供應鏈服務平臺1233 S2B聯合舉辦了一場進口酒類招商會，近30家酒類品牌商、運營商、進口商來到現場，和永輝進行了一對一的溝通、合作洽談。

借此機會，微酒記者對永輝超市酒類項目負責人王文羚進行了獨家專訪。

01有別于傳統商超模式，進一步加深產品直供

據王文羚介紹，永輝此次對酒水的規劃有別于以往的傳統商超模式。永輝要做的不僅是加大酒水板塊的投入力度，還將有一系列的改革與之匹配，包括采購方式，與廠家、運營商的合作模式，售賣模式，以及連接消費者的方式等。

據悉，在采購方式上的一大轉變將會是把一部分的產品直供更改為名酒、流通類全線產品的裸價直采。

微酒記者了解到，早在2014年，永輝和茅臺集團就已達成了直供模式的合作，而在隨后的一年間，茅臺在永輝的銷售業績增長了近3.7倍，有力的推動了茅臺酒從高端消費向中產、公眾消費的普及。見到成效后，永輝又陸續與富邑集團、桃樂絲、瀘州老窖以及郎酒等國內外大品牌實現了直供合作，產品品類日趨豐富，對該模式的探索也逐漸深入。

此次，永輝的酒類專項是著眼于布局整個酒類板塊，力求與各酒種的廠家、品牌商或一級代理商實現直供合作，并建立起商品溯源的數字化體系。王文羚告訴記者：“此次招商會的目的是進一步補充永輝缺失的品類。我們想要囊括世界地標性的品牌，做全品類的酒類產品，讓消費者以最低的價格，買到全球地標性的正品優質酒。”

而在酒類項目的合作方式上，王文羚主要闡述了兩個方面的變化：“在名品和流通品方面，我們希望能夠與廠家、品牌商實現裸價直采，流量共享，降低合作伙伴的費用投入，一起來推進整個銷售；此外，如果廠家或品牌商手上有好的資源，我們則希望能建立起雙方的聯合戰略來，通過我們的平臺和渠道來推廣這些品牌。當然，我們還可以一起開發全國的經銷商，進行全渠道運作，共同打造出專屬于永輝的獨立品牌。”

在王文羚看來，永輝做酒水有著天然的優勢。“目前，永輝有上千萬的會員體系，如果針對這些群體去找到或者開發一些酒類產品，哪怕只吸引到其中的10%，產生的銷售額也相當可觀。”

02以“店中店”來導入，建立專屬社交圈層

在售賣模式和連接消費者的方式上，永輝也推出了相應的新舉措。據王文羚透露，永輝打算將酒類專項跟商超體系中的其他傳統品類區分開來，給消費者以單一品牌的概念。“酒類產品不會再是簡單的放在貨架上賣，我們會針對消費者的購買習慣、市場消費趨勢、便捷服務等方面做出一系列的改造和革新。”

據永輝超市官網的數據顯示，截止11月28日，永輝已經在25個省份，49個市（區、縣）開設了851家門店。此外，籌建中的門店還有251家，而這1000 門店的配置資源，將成為永輝深耕酒水的一大優勢和保障。

王文羚說，基于自身強大的門店、客流、物流和供應鏈資源，永輝選擇了以“店中店”來作為導入方式。未來三年，永輝計劃在線下渠道開設100家以上的永輝酒類專項店中店，同時也將入駐永輝買菜app，以及京東、天貓、拼多多等主流電商平臺，以此來構建線上渠道的矩陣模型。

據悉，四川、福建、重慶、北京的線下門店將成為第一輪改造的對象。王文羚及其團隊將在這四地的線下門店中各選10家來試水。“這四個地方，無論是從消費者對酒的接受度，還是從門店的消費力來看，都是比較成熟的。我們希望用10家店來影響一個區域，再用一個區域來影響和輻射周邊。”

同時，在2C端口，酒水專項也將與傳統商超做出區分。“未來，廠家的酒水導購員只會起到一些輔助作用，在‘店中店’或線上渠道方面，將以我們自己培訓或第三方公司的酒類專員為主。這些專業的導購不會針對某個品牌或某款酒去和消費者溝通，而是會從整個酒類產品的角度去做推廣，能夠給到消費者更加中肯的建議，幫助他們選擇更適合的高性價比產品。”

值得注意的是，王文羚還提出了一個新的構想：在酒類專項發展的第二階段，將不再僅僅依托于現有的電商平臺與永輝買菜app，而將打造一個屬于酒類品牌的app。“我們會賦予app社交功能，將屬于同一個圈層的消費者聚集起來，而不僅僅是商品的買賣和交付。比如打造一個專屬于威士忌的交流圈，讓威士忌愛好者可以互相交流、學習、互動，營建出一種社區文化。這樣，一方面能夠增加消費者的粘性，提升他們的購買欲，另一方面也能突顯永輝在酒水方面的專業度，在特定的消費圈層形成口碑傳播。”

03提升購物體驗，從貨架思維到專區思維

眾所周知，永輝超市是做生鮮農產品起家的，目前，生鮮品類在永輝體系的銷售占比超過40%，酒類占比則不足4%且以名酒、白酒為主。而在此前，也有地方連鎖KA嘗試過獨立做酒水，但最終的結果卻并不盡如人意。

但在王文羚看來，上述內容反而是永輝的優勢和機會：“大部分的消費者一定是有消費需求才會走進酒類專賣店的，與它們相比，永輝有大量前來購買生鮮和日用品的顧客，當這些消費者走進永輝，就有機會看到‘店中店’，看到永輝在酒水方面做出的一些變化。而只要讓用戶看到了，就已經完成了搶占消費心智的第一步——當他們以后有酒水需求時，購買行為就會順其自然的發生。”

成都朗云貿易有限公司總經理肖欽月告訴記者：“對于有充足流量的商超來說，‘店中店’是一個可行的好模式。相比于傳統的多供應商分別供貨的模式，其優越性在于更易建立起統一、完整的產品結構思路和服務標準，這對購物體驗的提升是非常直接的。消費者不用再面對讓人眼花繚亂的‘搶客大戰’，采購對酒水品類的管理也從‘貨架思維’變成了‘專區思維’，供應商競爭導致商超毛利下滑的情況也會好轉。這不單純是掛一個牌子的問題，而是整個商業模式的調整。”

肖欽月表示，如果想要在“貨架思維-專區思維”的基礎上再進一步，把店中店打造成一個獨立品牌則是題中應有之意。有了獨特的品牌調性，消費者才有可能逐步從對產品品牌的忠誠轉移到對渠道品牌的忠誠。“無須諱言的是，這一點在傳統模式上是較難完成的。超市酒水區域的同質化相當嚴重，消費者更多的還是關注產品品牌和價格，難以建立起獨立的渠道品牌認知。”

至于和廠家、品牌方在合作模式上的變化，實際上是永輝想要做酒類專項這件事情所帶來的必然結果。肖欽月表示：“‘店中店’和超市供應是兩種完全不同的業務模型，不可能簡單的通過同樣的采購和供應結構來支撐。相對于傳統商超來說，店中店模式的產品組織不能再以供應商為單位進行產品管理，而要以整體的概念來打造商品結構，從而最有效的捕捉到消費者的各種需求。所以，獨立的一套采購邏輯在某種意義上是必須的。至于是裸價直采、經銷合作還是聯營，則需要運營者來靈活判斷。”

（邱夢思 吳弩）