一家超市可以和一座城市的關(guān)系有多么“親密”，不妨去看看重慶的永輝超市。
非典過去的第二年（2004年），永輝超市在重慶市著名地標(biāo)觀音橋落下第一子，開出首家門店。隨后的十余年，從重慶百貨再到沃爾瑪、大潤發(fā)，重慶的零售市場各路中外豪強云集，早就成紅海之勢。可是永輝超市早在2013年就“結(jié)束戰(zhàn)斗”，拿下重慶市場份額第一。
行進(jìn)在重慶街頭，永輝超市給人最直觀的感受是，門店分布密集，讓你躲不開它，很多門店距離不過1-2公里遠(yuǎn)，因此可以免去開車找店之苦。當(dāng)然兩家永輝超市有時開的太近，甚至有“手足相殺”之嫌。但是這種門店網(wǎng)絡(luò)的密度，保證了對當(dāng)?shù)鼐用裆顓^(qū)的覆蓋與粘度，也保證了永輝在重慶零售市場的統(tǒng)治力。這一切都與一個人分不開，現(xiàn)任永輝超市總裁李國。
1978年出生的李國，從福州永輝超市有限公司黎明店防損部員工起步，一直升遷至重慶永輝超市有限公司總經(jīng)理，后來又擔(dān)任永輝超市華西大區(qū)總經(jīng)理。2019年6月，永輝超市發(fā)出公告，李國出任永輝超市總裁。這是一個從普通門店店員，成長為一家每年營收數(shù)百億元的上市公司總裁的故事。
擁有3000多萬人口、城市道路蜿蜒曲折的重慶戰(zhàn)區(qū)（2019年劃分），是永輝超市除了大本營福州戰(zhàn)區(qū)業(yè)績最好的區(qū)域。這種劃分戰(zhàn)區(qū)的做法，應(yīng)該是軍伍出身的李國，再熟悉不過的。
密度當(dāng)然并非永輝超市的全部秘籍。即使放在2020年的眼光來看，永輝超市在重慶的做法也快了行業(yè)半步。
當(dāng)這兩年業(yè)內(nèi)開始熱衷談?wù)撔I(yè)態(tài)時，重慶那些面積最小不過3000平米的門店，早就證明了超市需要“瘦身”的重要性；而重慶的永輝西南物流園、以及分布于重慶、四川等地的直采基地，也說明了永輝對于打造垂直一體化生鮮供應(yīng)鏈的決心；2017年是“新零售”概念真正引發(fā)行業(yè)反響的元年，不過永輝并沒有涉及無人零售等熱門賽道，而是開始嘗試在重慶門店開設(shè)“前置倉”，試水到家服務(wù)。如今，在疫情的影響下，到家服務(wù)正在成為本地生活服務(wù)的下一個“高地”。
不過，對于“新零售”，李國對虎嗅表示，零售業(yè)本無新舊之分。
這不奇怪。多年以前，筆者曾經(jīng)因為機(jī)緣巧合與李國在重慶巡過一次店，當(dāng)時李國站在生鮮區(qū)域感嘆說：“那些大爺大媽，才是真正的采購專家。”多年之后，話猶在耳。服務(wù)民生的永輝超市，對于消費者和市場，始終心存敬畏與敏感。隨著電商的發(fā)展，當(dāng)很多人認(rèn)為，只有上了年紀(jì)的人才會去逛超市時，李國已經(jīng)提出，未來永輝要成為“手機(jī)里的超市”。
過去的2019年，亦是行業(yè)持續(xù)變革之年。新年伊始，永輝變陣，改變多年沿襲的“一、二事業(yè)群”的架構(gòu)，變?yōu)槭髴?zhàn)區(qū)，放權(quán)以增強區(qū)域市場活力和競爭力。也在這一年，永輝超市收購百佳超市，但又錯失了家樂福。不過對于2020年，李國表示：“永輝仍會聚焦夯實永輝內(nèi)部核心業(yè)務(wù)和基礎(chǔ)建設(shè)，如果有符合永輝發(fā)展戰(zhàn)略的并購整合機(jī)會，也會適時考慮。”
2020年，一場突如其來的疫情不僅是中國公共衛(wèi)生防疫體系的大考，處于變革中的中國零售業(yè)遭遇了非常大的挑戰(zhàn)，很多問題需要重新思考。全渠道的方向要不要堅持？數(shù)字化轉(zhuǎn)型要不要繼續(xù)？甚至于，2020年還要不要擴(kuò)張開店？每一道題，都考驗著零售業(yè)管理者的業(yè)務(wù)能力、戰(zhàn)略思維與認(rèn)知邊界。
作為中國行業(yè)領(lǐng)先的商超零售巨頭，永輝超市的思考與答案，當(dāng)然值得一聽。
近日，虎嗅專訪永輝超市總裁李國，從如何抗擊疫情保證生鮮供應(yīng)，到復(fù)盤2019年公司表現(xiàn)，展望2020年發(fā)展計劃，以及如何看待近三年來新零售變革的功過，進(jìn)行了廣泛的探討。以下是采訪內(nèi)容精華：
復(fù)盤2019：平均兩天開出一家新店
在中國民營商超企業(yè)中，永輝無疑屬于第一梯隊。不過，這是一家歷史上非常低調(diào)、并不擅長制造“新聞”的公司，鮮有公司高層公開對外發(fā)聲。這么多年來，永輝一直給人以低調(diào)、務(wù)實的感覺，也一直有自己的既定方針戰(zhàn)略，更像是一支習(xí)慣“積小勝為大勝”的集團(tuán)軍。不求日行千里，但求穩(wěn)扎穩(wěn)打。
這兩年，隨著行業(yè)形勢的變化，永輝的“新聞”開始多了起來。特別是，永輝mini在2019年的發(fā)展，讓永輝的業(yè)態(tài)、服務(wù)能力都有了更多的想象空間。
永輝mini第一家門店誕生于2018年底，2019年在全國迅速開店，永輝超市半年報顯示，永輝mini店上半年營收達(dá)5.5億元。門店總數(shù)量還在動態(tài)變化中，已超過500家。這種店型的出現(xiàn)，算是近年來永輝超市最重要的業(yè)態(tài)創(chuàng)新之一。以社區(qū)生鮮店的形態(tài)，走小業(yè)態(tài)、大供應(yīng)鏈之路。而且，永輝mini店和大店是一個業(yè)態(tài)互補的模式，mini店作為大店的補充，在區(qū)域進(jìn)行填空式的布局，同時還能夠在供應(yīng)鏈和經(jīng)營上形成協(xié)同和聯(lián)動。
從全局來看，近年來超市業(yè)態(tài)整體發(fā)展放緩，開店帶來的市場增量正出現(xiàn)邊際效應(yīng)遞減。但是永輝超市在2019年，卻維持了平均兩天開出一家新店的速度，全國新開門店167家，若算上38家百佳永輝門店，全國新增門店數(shù)量為205家。這種發(fā)展速度，顯然是逆行業(yè)趨勢而動。永輝究竟是如何考慮的？
1.虎嗅：對于2019年永輝超市的整體表現(xiàn)，您有那些地方感到滿意，哪些地方不滿意？
李國：總結(jié)2019年的工作整體表現(xiàn)，滿意的地方有：
一是永輝的全國門店擴(kuò)張速度：
2019年永輝超市全國新增門店205家，截止2019年12月31日，永輝超市全國已開業(yè)超市門店910家，籌建儲備門店233家，門店覆蓋28個省份，529個市（區(qū)、縣）
二是永輝的供應(yīng)鏈建設(shè)：優(yōu)化全球供應(yīng)鏈體系，2019 年，設(shè)立1233S2B全球消費品供應(yīng)鏈平臺，深化全球供應(yīng)鏈體系的改革。
三是線上線下融合持續(xù)推進(jìn)。
不足之處在于：其中mini創(chuàng)新業(yè)態(tài)模式仍在探索當(dāng)中，部分門店實現(xiàn)了盈利。
2.虎嗅：在2019年，永輝開始發(fā)展永輝mini，首先是為什么考慮開出這一新業(yè)態(tài)？其次，永輝mini從定位來說，是否可以說就是社區(qū)生鮮店，它和創(chuàng)業(yè)型的社區(qū)生鮮店有何區(qū)別（比如誼品生鮮）？
李國：基于三點考慮：大賣場是生鮮賣場的1.0版本，主要解決顧客一站式購物需求和家庭親情體驗的場所；社區(qū)店是生鮮賣場的2.0版本，是離顧客最近，主要解決顧客便捷購物和餐桌一日三餐的補充，即mini業(yè)態(tài)；手機(jī)里的超市是生鮮賣場的3.0版本，即到家業(yè)務(wù)。主要解決顧客時間成本及滿足不同顧客的消費需求。
我們發(fā)展mini業(yè)態(tài)主要是出于對大店的業(yè)態(tài)補充，永輝mini業(yè)態(tài)和創(chuàng)業(yè)型的社區(qū)生鮮店的定位和服務(wù)用戶初衷都趨于雷同，比拼的是供應(yīng)鏈實力和精細(xì)化運營能力。
對于永輝來說，如何讓mini業(yè)態(tài)和到家業(yè)務(wù)有機(jī)結(jié)合是我們考慮的重點。對于目前到家即時達(dá)等業(yè)務(wù)，仍然存在燒錢和大面積虧損的現(xiàn)象，而我們的mini店離用戶最近只有500米，就可以發(fā)展社區(qū)團(tuán)購的自提模式，不光作為顧客進(jìn)店消費的一個場所，也是顧客在線上消費后的一個交付場所。比如我們最近社區(qū)團(tuán)購主推的車?yán)遄佣Y盒，已有超過2萬人次的顧客進(jìn)行了線上支付，線下交付的消費體驗。
3.虎嗅：從過去超市“生、雜、百”的品類結(jié)構(gòu)來看，這兩年同行的一個做法是，做所謂生鮮加強型超市，即大幅減少百貨或者電商所能覆蓋的品類，強化生鮮品類，但是整體面積仍舊比較大，還是中型標(biāo)準(zhǔn)超市的體量。永輝堅持做不足千平米小店業(yè)態(tài)，是考慮到獲客的原因嗎還是有其他思考？
李國：生鮮屬于高頻、高損耗的，在履約中農(nóng)副產(chǎn)品的新鮮度是呈現(xiàn)衰退的狀態(tài)，配送、保鮮成本很高，這就是我們一直堅守生鮮加強型超市的原因。
結(jié)合市場和客戶需求，永輝現(xiàn)在就是線下堅守生鮮加強型超市的業(yè)務(wù)邏輯同時結(jié)合線上到家業(yè)態(tài)融合發(fā)展。
4.虎嗅：2019年永輝超市劃分了十大戰(zhàn)區(qū)，這一劃分的考慮是什么？從效果來看怎么樣？
李國：十大戰(zhàn)區(qū)的劃分主要基于三個原因。
首先服務(wù)用戶角度：是中國土地面積大，各個區(qū)域消費習(xí)慣都具有地域特色，我們希望永輝超市在各個區(qū)域更接地氣，能更好地服務(wù)本地用戶；
其次，發(fā)展的角度：其次就是通過這個機(jī)制，把一些發(fā)展權(quán)、采購權(quán)、人力權(quán)更大限度地下放到戰(zhàn)區(qū)，增強戰(zhàn)區(qū)總及團(tuán)隊的主人翁意識，積極發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神，深耕當(dāng)?shù)厥袌觯材苁沟闷脚_更好地賦能各個戰(zhàn)區(qū)；
第三，機(jī)制的角度：設(shè)立十個戰(zhàn)區(qū)后，戰(zhàn)區(qū)之間既能相互學(xué)習(xí)，同時也能相互競爭，通過內(nèi)部競合促進(jìn)發(fā)展。
整體來說效果不錯，各戰(zhàn)區(qū)團(tuán)隊都發(fā)揮出了主人翁精神，以創(chuàng)業(yè)公司的理念，迸發(fā)出了很強的上進(jìn)心和戰(zhàn)斗力，同時，戰(zhàn)區(qū)劃分之后，顧客進(jìn)店能買到更多“短半徑”接地氣的商品，在“長半徑”和標(biāo)品之外，也為顧客提供更多的消費選擇。
5.虎嗅：對于已有的存量市場（區(qū)域）和存量資產(chǎn)（門店），永輝如何找到增長的途徑？這兩年線下超市普遍碰到到店來客數(shù)下滑的困境，您怎么看這件事？
李國：消費分級和顧客需求的轉(zhuǎn)變，使得這兩年線下超市發(fā)展受限，對于永輝超市來說，我們也積極尋求新的增長途徑，有以下五點：
第一個是結(jié)合到家業(yè)務(wù)，大力促進(jìn)線上線下融合發(fā)展，未來一段時間，線上業(yè)務(wù)一定是永輝業(yè)務(wù)增長很重要的支撐部分；
第二個就是“調(diào)結(jié)構(gòu)”，通過調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，結(jié)合數(shù)字化分析，打造“固本商品”+“趨勢商品”+“新品”的新型商品結(jié)構(gòu)，新品和新客都是成長的助推器；
第三個是業(yè)態(tài)提升，發(fā)展mini業(yè)態(tài)，通過對空白市場的填空，也促使業(yè)績增長；
第四個是升級到店體驗，每年投入專項費用，對永輝線下門店進(jìn)行升級改造，為消費者提供更優(yōu)質(zhì)的到店體驗；
第五個是通過合伙人機(jī)制，提升員工主人翁意識，用飽滿的創(chuàng)業(yè)精神投入到工作中去。
零售業(yè)：變與不變
從零售人的視角看永輝，會有不同于普通大眾的觀察。比如有人說，永輝是做超大城市外環(huán)的生意，也就是平民的生意，是生鮮散賣的專家（散賣的損耗控制難度更大）。當(dāng)資本把越來越多的錢投向生鮮電商的時候，很多人都還在發(fā)愁生鮮如何盈利的問題，這方面，永輝確實是專家。
專家意味著對既有格局的話語權(quán)，但是世界也在不斷變化。十年前，“平民”這個詞在殺人游戲中早已存在，但是那時殺人游戲多是熟人間的游戲。十年后，人們卻可以在手機(jī)網(wǎng)絡(luò)端，向一群不認(rèn)識的人亮出自己的“平民”身份，這就是變化。
零售業(yè)即是關(guān)注民生的基礎(chǔ)行業(yè)，也同時是消費市場的前沿陣地。一位朋友告訴我，買菜時，她對于商品庫存的概念首先來自于手機(jī)APP里顯示的數(shù)量，而不是賣場里看到的場景。這是全新的一代消費者，不研究消費者，何以談零售？
6.虎嗅：10年前（2010年）我曾經(jīng)和您在重慶巡店，當(dāng)時您說過，那些大爺大媽才是真正的采購專家？10年后，從家庭消費的觀點看，現(xiàn)在永輝超市的的客群和過去有沒有變化？客群的消費習(xí)慣和特點和過去有哪些變化？這對于賣場的商品結(jié)構(gòu)和布局，有什么影響？
李國：變化肯定是有的，相較于10年前，隨著顧客消費習(xí)慣的變化和消費升級趨勢，顧客從單一的進(jìn)店消費已經(jīng)延伸到對線上消費的需求。
互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，也讓越來越多的消費者通過手機(jī)進(jìn)行購物，永輝也在持續(xù)加強線上線下的融合發(fā)展。目前，在永輝超市的一些商圈店、精品店的顧客群體已經(jīng)偏年輕化，到家業(yè)務(wù)也吸引力了不少年輕客群。
永輝超市的定位非常清晰，商品結(jié)構(gòu)不同于傳統(tǒng)大賣場，主要強化生鮮、食品和快消用品，弱化了服飾類及耐耗品，致力打造為用戶提供健康、安全、高性價比的食品快消超市，在賣場布局方面，我們在收銀線大量投放自助收銀機(jī)、增加移動刷臉支付系統(tǒng)，為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的到店體驗。
7.虎嗅：永輝買菜APP上線后，永輝超市又多了一個獲客渠道。永輝如何看待線上線下的關(guān)系，如何讓線上渠道真正帶來增量而不是分流線下渠道？兩者的客群和消費習(xí)慣有哪些不同？
李國：隨著顧客購物習(xí)慣改變和消費升級，發(fā)展線上成為了一個必然的趨勢，線上渠道帶來增量的同時，不可避免地會分流線下渠道。
就線上和線下而言，始終還是以商品為對話。客群的不同是在商品選擇上存在差異。以永輝為例，我們通過調(diào)整商品結(jié)構(gòu)來區(qū)分顧客，通過商品差異化運營，提升顧客的到店頻率，以及線上的品牌合作，形成雙向的導(dǎo)流通道，從而加強線上線下的融合發(fā)展。
8.虎嗅：從整個生鮮到家市場來看，目前市場上前置倉模式在一線城市有一定市場，但也碰到一些爭議，您怎么看待前置倉的模式和發(fā)展前景？
李國：任何一種商業(yè)模式，只要是用戶喜歡且能解決用戶需求，都有其不可忽視的價值。但商業(yè)模式背后合理的投入和產(chǎn)出比也是一種模式能存活和發(fā)展的重要因素。
以永輝為例，我們堅信到家業(yè)務(wù)是市場發(fā)展的必然趨勢，利用“大店”+“小店”的業(yè)態(tài)互補優(yōu)勢，結(jié)合“到店”+“到家”的業(yè)務(wù)模式，用最小的成本獲取最大的價值。（根據(jù)最新的數(shù)字，永輝超市到家的業(yè)務(wù)2月1日當(dāng)天，全國突破20萬單，銷售額突破2000萬元。）
9.虎嗅：從比例來說，對于永輝來說，線上渠道是線下的補充，還是另有其他定位？
李國：對于永輝來說，線上渠道不是對線下的補充，一定是線上線下融合發(fā)展。
永輝必須有自己的顯示渠道，線上一定是用戶運營。這幾年，線上占比逐年呈現(xiàn)同比遞增趨勢，此外，永輝超市也將持續(xù)對線下門店進(jìn)行改造提升顧客到店體驗。
2020年：開店目標(biāo)150家
2月3日，A股市場春節(jié)后首日恢復(fù)交易，永輝超市（601933）報收7.80元，漲幅3.04%，雖然漲幅不大，卻是當(dāng)日零售板塊唯一上漲的股票。
在近年的發(fā)展軌跡中，永輝超市雖然不乏創(chuàng)新，但是主業(yè)始終聚焦在以生鮮為核心的零售業(yè)務(wù)，并持續(xù)打造自己的前臺服務(wù)能力與上游供應(yīng)鏈能力。同時，永輝也并未放棄用科技手段武裝零售業(yè)這一古老的行業(yè)。“2020年，我們將主推線下門店的數(shù)字化改造，未來，顧客可以實現(xiàn)線下掃碼、線上下下單和現(xiàn)場支付，同時還將大力推廣掃臉支付等新的技術(shù)手段。”李國表示。
2020年從整個經(jīng)濟(jì)大勢來看，注定是充滿艱辛的一年，不過，面對2020年，永輝超市并無保守打算。
10.虎嗅：2020年，永輝超市的整體打算和規(guī)劃是怎樣的，要達(dá)成哪些目標(biāo)？
李國：2020年，永輝超市秉承堅守主業(yè)、堅守定位、堅守文化，保持戰(zhàn)略定力，以穩(wěn)健發(fā)展為基調(diào)，仍將以Bravo業(yè)態(tài)為核心，致力于全國覆蓋擴(kuò)張，積極探索小型社區(qū)業(yè)態(tài)；不斷提升科技支撐能力，加強數(shù)字化轉(zhuǎn)型，積極推進(jìn)線上線下融合發(fā)展，打造“手機(jī)里的永輝”；繼續(xù)保持和強化供應(yīng)鏈的領(lǐng)先優(yōu)勢，探索廉潔、高效的供應(yīng)鏈新模式。
11.虎嗅：從最近市場反饋的數(shù)字看，永輝超市最近開店速度較快，2019年12月一個月就開了46家門店。有統(tǒng)計說永輝2019年平均每1.78天開一家店，2020年這種開店速度還會繼續(xù)嗎，為什么？
李國：2020年，永輝超市仍將保持全國拓張的態(tài)勢，明年的開店目標(biāo)大約在150家左右。
12.虎嗅：根據(jù)財報永輝上半年應(yīng)收超過400億，全年的應(yīng)收預(yù)計接近或者突破900億大關(guān)。2018年永輝超市大約是700億元的營收。在經(jīng)濟(jì)形勢處于下行周期的時候，永輝還能保持不錯的增長勢頭，除了新開門店，還有哪些增長點？
李國：增長的原因有以下幾個：
一是大力發(fā)展到家業(yè)態(tài)，通過線上線下融合，獲取增長；
二是持續(xù)推進(jìn)mini業(yè)態(tài)，通過業(yè)態(tài)互補，來實現(xiàn)增長；
三是持續(xù)加強供應(yīng)鏈優(yōu)勢，通過成本、損耗等方面的有效控制，來提升利潤空間；
四是調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，積極引入新品、精品，通過新品、精品吸引新客；
五是持續(xù)升級到店體驗，每年投入專項費用，對永輝線下門店進(jìn)行升級改造，提升線下客流。
13.虎嗅：我們?nèi)绻研铝闶郛?dāng)作一種思想觀念的話，您怎么看自2017年開始的所謂“新零售”的改造運動，這三年來行業(yè)內(nèi)究竟發(fā)生了哪些變化，有哪些是積極的，哪些是彎路和試錯？
李國：零售從來沒有新舊之分，都是圍繞商品和服務(wù)展開的。同時，也沒有純粹的線上企業(yè)和線下企業(yè)之分，兩者一定是融合的，其實顧客也沒有純粹的線上和線下區(qū)分的。
未來零售商超的發(fā)展道路一定是“到店+到家”的核心理念，永輝也會堅持線上線下融合的發(fā)展模式，持續(xù)推進(jìn)變革和創(chuàng)新，爭取早日成為全渠道的零售企業(yè)。
