永輝的倉儲店業態，也并非大賣場轉型的盡頭。它最大的可能也是成為其轉型過程中的一種過渡業態。
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如何將一家門店的銷售額提升 10 倍以上？
永輝用其首家倉儲超市——福州奧體店給出了一個答案：這家 1.1 萬余平米的門店于 2015 年 9 月開業，但此前經營業績并不理想。在今年 3 月 10 日停業改造后，5 月 1 日，其作為永輝全國首家倉儲店亮相。
兩個月下來，門店重煥生機，上月的銷售突破 2000 萬元，相較以前月銷售 200 多萬元，翻了 10 多倍。
這樣的業績變化，尤其是在實體店承壓嚴峻的當下，不僅是外界，永輝福州奧體店的不少員工也沒有想過。
至少從目前來看，永輝將這家店改成倉儲店，頗具成效。
對于一季度營收下滑的永輝來說，門店調整后的業績上揚，是最好不過的提升士氣之舉。
2021 年一季度，永輝營收 263.34 億元，同比下降 9.99%。盡管與同行 20% 甚至更高的下滑相比已經算好，但行業仍小有波瀾，因為，如果連供應鏈最好的中國零售企業也避免不了業績的下跌，什么時候實體零售才能重見燦爛的陽光？
顯然，這個階段不會太短，二季度仍然處于承壓狀態，但也不會過于漫長。
沒有誰可以無視業績的下滑。所有人都知道，永輝一定會變，但估計少有人料到，其變化和力度之大，均來的如此之快。
目前，永輝的倉儲店已在福州、成都、重慶、上海、深圳、北京、河南、安徽、貴陽多地開業，兩個月的時間，數量達到了近 20 家。永輝相關負責人告訴《靈獸》，相較改造前，門店客流、銷售均取得明顯增長，相信三季度會在財務上有一些體現。
這些都還只是表象。對永輝來說，倉儲店是一次業態的迭代，據說，倉儲店由永輝董事長張軒松主導測試，" 是對內部組織能力、供應鏈能力、科技能力的一次主動倒逼，更是永輝的一次自我革新。"
換句話說，這是永輝再造永輝的開幕序曲。
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與此前賣場的不同在于，永輝將門店倉儲化，由原來的零售業務改成了批零兼營，采用工業貨架陳列、割箱陳列等方式，門店營業面積擴大。
同時，門店通道變寬，購物環境更加寬敞，商品 SKU 精減至 6000 左右，主打民生量販商品。
一個簡單的例子是，不同于其他倉儲店的商品普遍大包裝讓中國消費者 " 不買不行，買了吃不完 " 的頭疼問題，永輝倉儲店既可整件、亦可單個購買，即其號稱的 " 一件也是批發價 "。
還有一點，不收會員費。
用永輝自己的話說，與其他倉儲會員店相比，永輝定位 " 民生倉儲店 "，" 家門口的倉儲店 "，親民、有煙火氣是倉儲店的一大特色。
顯然，降本增效是永輝將原有賣場調整為倉儲店的出發點之一，倉儲式的貨架與陳列，是顯性的可降低成本的方式；而 SKU 數的減少，有利于商品周轉速度及供應鏈效率的整體提升。某種程度上說，永輝是自己給自己動刀子—— 6000 余 SKU，表明一半以上的 SKU 數被砍掉，品類結構上進行大調整，意味著原有的供應商體系會被重組。
從這個層面而言，永輝不只是在調整前端的賣場，而是從運營端入手，開始對前后臺進行重構。這不是簡單的業態調整，而是給經營模式和組織架構動 " 大手術 "。
當然，手術剛剛開始，成效如何要從內外兩點來看，內部首先是得 " 主刀醫師 " 認為手術成功；外部要看業績，即市場和消費者是否買賬。
而這兩點，都還需要時間。
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盒馬的會員店在全國迅速推進，物美依托麥德龍開出了會員店，在北京，一家名叫 fudi 的會員店也與消費者見面了，而更多的企業也蠢蠢欲動——好象零售企業將 " 救命稻草 " 的希望都寄托在了會員店業態上。
作為會員店業態的資深玩家，山姆會員店在中國市場也繼續加快著開店的步伐，costco 同樣在四處簽址。
《靈獸》不只一次指出，中國消費者目前對高品質性價比和個性化商品的需求，導致這會員店市場在一線和少數二線城市已然成熟。然而，一擁而上的倉促上馬會員店，大部分零售企業要對此保持足夠的清醒——會員店業態本身沒有問題，但市場和自身實力與資源匹配不足，只會適得其反。
從另一個角度而言，一些企業在會員店業態上與山姆這樣的老手硬碰硬，當然是一種打法——但在缺乏會員店商品、運營、管理體系支撐的情況下，過于急迫地上馬這一業態，提前暴露自己的真實意圖，也很難說是一種更好的戰術。
另外，中國經濟的區域不平衡現象突出，會員店業尚遠未達到可在國內任何一地皆可生存的狀態——當然，這一點也適用于永輝的倉儲店。
顯然，行業明白人永輝比較通透地理解這一點。因此，在適應變化的前提下，避開收費制的束縛，只在倉儲二字上做文章，更多地依托現有門店整改而不是盲目快速開新店——截至目前，只有 7 月 18 日即將出來的河南鞏義市豪布斯卡店為新開的倉儲業態。
換句話說，這就是戰術上 " 你打你的，我打我的 "，在《靈獸》看來，這是因為永輝首先要滿足的，是其原有的到店顧客和線上顧客的需求，目前的 " 會員店收費會員 " 用戶，并非其首要目標。
應該說，這一定位是清晰且接地氣的。
業績的下滑，除了被社區團購、生鮮電商、線上平臺等碎片化分流，一個很重要的原因，就是用戶的到店缺乏動力，而實體零售企業的線上商品與服務能力又無法滿足用戶的需求。
在這樣的情況下，拋棄原有用戶而另辟蹊徑，再找到一群新的用戶？新入局會員店的企業，選擇的是這條路，難度之高不必贅言，假以時日便可見到。
把原有用戶通過更務實的方式繼續引回來，更切合實際，即給顧客一個重新到店的理由（這個到店，是指門店和線上渠道全覆蓋）。
因為，用戶線上消費的習慣不可逆，這一點零售企業已不需要再抱希望，未來的賣場必須具備提供線上服務的倉的功能與屬性。
對于線下經驗豐富，線上能力也已較為完善的永輝來說，這并不一個無法解決的問題。比如，在運營模式上，永輝倉儲店實現了 " 賣場、倉庫、到家倉 " 三倉合一，提升了到家業務商品的寬度，揀貨效率提高，缺貨率降低，前后場協調更加順暢，輻射半徑也從原來的 1~3 公里延伸到了 5~10 公里。
剩下的，就看如何與相同維度和不同維度的競爭對手們，比拼商品、服務和效率了。
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從倉儲店推進的速度來看，永輝高層的決心和中基層的執行力可見一斑。
這一點在目前中國零售業中也是不多見的，大部分零售企業面前目前的困境，尚處于迷茫狀態，要么不敢變，要么不知道怎么變。
但事實上，實體零售不變就是等死。線下零售，在未來的很長一段時間里，不僅僅面臨的是被其他渠道分流的一種威脅，還有這一市場的增量空間見頂，廝殺將圍繞存量殘酷展開。
兩組數據可以佐證這一點：
國家統計局數據顯示，線下零售額由 2014 年的 89.7% 持續下降至 2020 年的 70%，網上零售額占比已達 30%。而社區零售電商規模由 2016 年的 7137.1 億增至 2020 年的 2.49 萬億，線上滲透率由 2016 年的 7.6% 提高至 2020 年的 20.9%。
這個數據表明，實體零售原有的生鮮優勢正在被逐步攻破，線下零售行業整體呈現逐步向線上轉移的發展趨勢。
另位一組數據是：如果以社會消費品零售總額未來仍能保持年增長 6% 的速度（顯然這個增長預計有點樂觀），那么十年將在目前的基礎上增長 1.79 倍，也就是 2020 年的 40 萬億，到 2030 年將達到 71.6 萬億。
而預計 2030 年零售業線上銷售占比將達到 45%~50%。即到 2030 年，線下 30 萬億會發展到 35.8 萬億，線上將從目前的 10 萬億增長到 35.8 萬億。
也就是說，未來十年，線下消費市場只有 5.8 萬億的增長空間，更多的增量市場，只能是在線上。如果不能重新定義業態，不僅無法從存量中尋找機會，更不可能從增量中找到更大的機會。
今年 5 月 20 日，在永輝超市 2020 年年度股東大會上，張軒松也曾表示，當下零售市場已開始進入存量競爭階段。
對現階段而言，守住存量用戶，并在此基礎上盡可能拓展新的用戶，就是勝利。
永輝想要的應該也是如此。其也坦承，做倉儲店是在存量中做增量、進一步盤活線下店的一次探索和創新。生鮮為重、批零兼營，線上線下結合，永輝希望通過倉儲式業態把更多種類的商品以更優惠的價格帶給門店周邊的社區居民，讓更多的家庭顧客到門店購買日常所需的食品和商品。
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盡管大賣場業態面臨挑戰，調整需要下功夫，成效尚需時日。但客觀來看，永輝手上還有不少牌可打。
供應鏈優勢首當其沖。包括生鮮供應鏈、食品用品供應鏈、自有品牌發展，永輝在這方面的經驗與優勢，行業基本上都比較認同。
物流方面，永輝也位居前列，根據其 2020 年年報，物流中心配送范圍已覆蓋全國 29 個省市，總面積 63 萬平米。物流中心依據溫度帶進行區分，其中常溫配送中心 ( 含中轉倉 ) 19 個，定溫配送中心 ( 主要：蔬果、冷凍、冷藏商品 ) 14 個。
其次是線上能力。
通過在科技上的探索，永輝培養了一支成熟的線上團隊，以及較為扎實的數字化功底，實體零售企業在這方面純粹靠自己摸索出來的經驗和教訓，永輝都是最深刻的。
2020 年，永輝線上銷售額 ( 含到家與其他收入 ) 實現了百億規模的新突破，達 104.5 億元，同比增長 198%，占主營收入比重提升至 10%。
另一個數字是，截至 2020 年 12 月 31 日，" 永輝生活 " 會員數已突破 4933 萬戶，新增總注冊用戶數 2830 萬戶。
而今年的 6.18~20 日三天，永輝線上平臺 GMV 突破 2.5 億，訂單量突破 300 萬單，同比去年增長超 100%。
這也表明，永輝線上到家業務的能力和市場規模均有所提升。
值得一提的還有數字化的科技轉型。根據其公開數據，永輝現有超千人的技術隊伍，正在搭建中后臺等系統。這種人才結構和投入規模甚至已經超過了不少互聯網公司。張軒松也表示，永輝的科技轉型不僅僅是到家業務，包含營運、中臺、后臺信息系統等，投入是長期持續的。
顯然，倉儲店業態是永輝自我變革中的一張新牌。
事實上，沒有人知道大賣場未來的轉型會以一種怎樣的終極業態呈現，無論是永輝，還是盒馬這樣的創新型零售企業和大潤發這樣依托阿里轉型的實體零售企業，包括大部區域零售企業，皆是如此。
因此，判斷一種業態變化利弊，可以遵循簡單的幾方面：業績是否真正得到了提升，商品的差異化是否得到體現，供應鏈效率是否得到提高，消費者體驗是否加強，賣場是否能夠更好地匹配新的購物渠道和用戶的需求。
站在這樣一個維度，永輝的倉儲店業態，也并非大賣場轉型的盡頭。它最大的可能也是成為其轉型過程中的一種過渡業態，不斷在市場打磨中改進和迭代，并在不同區域中針對不同需求，呈現的方式也需要有所差異。
一如其自己所言，" 永輝倉儲店目前還處于前期探索階段，會持續優化打磨，打造更高效的運營效率、高性價比的商品、更優質的服務。"
低迷的市場形勢太需要一個破局者來給行業以引導和信心。這樣的環境下，已過千店、營收超過大潤發、已成行業老大但同樣業績承壓的永輝，一舉一動就會尤其受到關注。而自我革命，再造一個自己的過程，陣痛必然一路相隨。
道阻且長，變革無罪，永輝加油。
