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組織架構大變動后，永輝零供關系平臺也正朝著數字化的縱深挺進。
這點從一場營銷活動上已現端倪——11月5日，永輝聯合可口可樂、伊利、百事食品、益海嘉里、茶花、恒安、寶潔七大品牌商舉辦首屆“輝凡好物節”。
這是自新任CEO李松峰9月宣布公司組織架構大調整，提出“以生鮮為基礎，以客戶為中心的全渠道科技零售企業”的戰略目標后，永輝食百供應鏈首次聯合重要合作伙伴，對“以客戶為中心”的一次探索。
用永輝食品用品供應鏈部總經理陳穎的話說，永輝旨在通過節日的打造，幫助品牌客戶實地考察消費者需求，讓品牌與消費者需求更緊密地連接在一起。
對行業來說，這算不上一個新聞，甚至對永輝來講也只是一次與品牌的聯合展示與營銷活動，但在轉型、關鍵時刻，背后透露出的意義卻并不一般。
因為，這是永輝積極進行數字化升級、將數字化改造觸達至零供關系的動作。
很多同行容易忽略或者不甚清楚的是，永輝對于重塑零供關系的重視程度與行動效率——以寶潔為例，永輝甚至建立了一支專門服務的隊伍，與寶潔一起辦公，無縫對接。
這樣做的目的很簡單，可以更直接、更深入、第一時間了解品牌客戶需求，雙方的協同效應對提高響應速度及交付效率、提升效益，促進聯合增長等方面是顯而易見的。
不要小看這個改變，當永輝這樣規模的企業，開始與重要廠商從此前的甲方乙方變成“同志 兄弟”的共同戰斗方式，意味著整個行業過往的零供模式或將面臨此前未有之變革。
據了解，組織架構改革后，永輝將供應商服務重要性提到高位，采購團隊積極進行角色轉換，對內作為品牌推薦官，積極服務門店，對外作為品牌代理商，強化與品牌商合作，聯合辦公，深度協同，全面打造高效、柔性、數字化供應鏈。
而這，僅僅是永輝數字化供應鏈重塑中的一步。
在第三季度運營逐步向好、業務穩定恢復的基礎上，一度短暫稍顯落寞的永輝，似乎又恢復了對實體零售核心競爭力的敏銳嗅覺，每一拳的發力都開始變得有的放矢。

因為，無論如何轉型，商品與供應鏈才是王道。不管線上還是線下，當下還是未來，都不例外。

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永輝最近有兩組數據值得玩味：
一是第三季度，永輝營收230.08億元，同比增長3.86%，環比增長12.28%。這一定程度上表明其業績開始正向恢復，未來如能持續則更有看點。
二是前三季度，永輝營收共698.35億元，其中線上銷售近百億，達到99.7億，同比增長52.56%，占比已達13.9%。
數字化轉型在前端尤其是線上業務的體現愈加明顯。
有了這兩個前提，永輝前不久將原有的7個戰區改為23個省區的組織架構上的調整，就顯得尤為必要了。
用李松峰的話說，取消戰區模式改為省區業務制度，是用以改善平臺的扁平化、靈活性和年輕化的管理能力。
此前，他在接受媒體采訪時曾表示，“原有‘戰區制’的弊端在于各戰區與總部溝通鏈路過長，難以直接觸達，導致效率較低，總部戰略推行時遇到較大阻力，穿透性不強，容易形成孤島；戰區內部也容易出現大省份顧不了小省份等問題?！?br /> 在《靈獸》看來，這個阻力不僅是戰略上的，戰術上也不可避免，前臺的營運及后臺的供應鏈，在總部下達指令后，也同樣面臨戰區“消極”或是“弱化”到省區直至門店。
這應該是影響永輝業績的一個頗為重要的原因——堡壘往往都是自內部開始攻破的。
顯然，打破舊有的利益格局，才有可能贏來一個新的增長局面。在組織架構扁平化管理后，這一問題會得到相當程度的改善，永輝總部能更有效地管控與快速提升前后臺效率。
永輝也有了進一步加速推進商品和供應鏈的數字化的基礎。“輝凡好物節”是其呈現在前臺零供協作上的一種改變，也是首次總部平臺和省區扁平化協同作戰。永輝相關負責人透露，計劃將其做成一個長期項目，每年擇機舉辦，為消費者與品牌客戶創造出持續性的跨界溝通機會。
除了與寶潔等頭部品牌強化合作，永輝在扶持新品牌上也有所發力。
依能是一個氣泡水的新興快消品牌，在永輝全渠道的幫助下，依能飲用水今年9、10兩月銷售在全國的同店占比增長了138.7%，依能飲用水的銷售占全飲用水的品類也由去年的3.16%提升到今年6.02%。
必須要了解的是，如果還是傳統的那套采購運營模式，這樣的雙贏局面是比較難看到的。用李松峰的話說，“傳統的合作關系、零供關系非常依賴經驗和人際關系?！?br /> 經驗固然重要，但在大數據時代已經有些與市場脫節。

更要命的是人際關系。

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為什么說人際關系要命？它亦是時下實體零售企業業績下滑的元兇之一，其危害程度甚至不亞于社區團購、疫情或經濟環境不好等因素。
長期以來，零供關系靠人際關系，這其中利益、腐敗等多重因素交織，尤其對于規模大的企業來說，業績影響巨大。
事實上不少零售企業已經嘗到苦果，一些企業門店很多貨架淪為供應商的下水道。
何為下水道？就是其他渠道和市場都不受歡迎的產品，供應商通過種種關系和渠道，都送進了門店。
商品同質化，服務同質化，傳統采購模式的弊端反映到消費端，就是用戶基本買不到想要的商品。
這樣的門店，如何能給消費者一個重新到店的理由呢？
反觀線上，小紅書、抖音、天貓、淘寶、京東、拼多多等電商平臺，新商品層出不窮，且第一時間觸達消費者。而線下零售企業的反應不只是慢半拍，有時候是慢半年甚至一年。
這是行業現狀，相較而言，永輝在市場感知上相較同行要高出不少，但這方面進步與提升空間仍然很大。
這也是為什么要數字化的原因——李松峰說，永輝做的事情就是，把永輝改造成一個數據驅動的體系。
“傳統零售的特點是經驗性驅動的，不止永輝一家，整個行業都是如此。”他說，面對新形勢，就必須以數字驅動增長，以數字驅動決策，提高效率。永輝要實現的是用戶、門店、商品、供應商及經營全鏈路的數字化。一方面這是市場新變化的使然，另一方面，也惟有此舉能打破舊有體制和利益格局。
具體到供應鏈端，永輝已經實現了貫穿包括交易平臺、智能選品以及預測訂貨等幾個方面的數字化。
李松峰介紹說，其中交易平臺打通了全國各地優勢商品資源，源頭直采分級加工，支持全國貨源開放交易，對內對外加速商品流通；
而智能選品基于用戶需求洞察，模擬用戶購買決策流程，根據用戶真實需求進行商品規劃管理；
預測訂貨則結合AI算法，大范圍、強穩定的銷量預測用于輔助商業決策的規劃和制定、有效管理和安排供應鏈，從指導門店訂貨，資源分配，降低庫存周轉天數，降低缺貨率，從而帶來更高的利潤率。
這會帶來什么改變呢？傳統的大賣場將會迎來商品結構優化的清晰路線圖，相比以前拍腦袋靠經驗的決策，以及各種關系的滲透，它會讓門店更適應新的消費需求，至少不會太落后于時代。
事實上，改變已經在發生。
通過在源頭直采、預測訂貨、計算商品生命周期等模塊進行數字化重組，用“一盤貨”、"一個系統"的概念把零售行業復雜的上游環節串聯起來。永輝實現了供應鏈從采購、交付到營銷之間快速聯動及各環節互通，福州奧體店、屏西店等數字化標桿店，店倉周轉時間下降了30%，貨物庫存時間降低至16天左右；而行業內其他同類型商超的周轉天數普遍為20~24天。

“過去選品靠經驗，而經過數字驅動改造后，永輝的選品轉為根據過往數據、市場情況、用戶、商品畫像來定。”李松峰說，同時不同門店會根據客群進行差異化的選品，也會參考歷史銷量，根據銷量的全方位數據預測來進行訂貨。從而實現庫存天數快速下降，商品周轉率快速提升。

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陳穎介紹說，食百是最需要通過數據治理提升品類管理能力的商品品類之一，永輝的供應鏈調整是圍繞商品優選、超高性價比打造、品效、坪效及員工效率的全面提升三部分展開。一方面，將加強和大品牌、大廠商、新興品牌的直采直供合作，加強對全國門店的執行力，協助合作品牌以最快的速度，推向1000家門店，為合作伙伴提供更深度、更好的服務，在永輝體系內做大做強。
另一方面，這樣的效率優化也體現在差異化的自有品牌上。
天風證券的研報稱，永輝已具備持續完善自有品牌打造的能力，能夠進一步推動供應鏈變革。
這一判斷是有數據支撐的：2020年永輝自有品牌銷售額同比增長45.9%。達曼國際《2021年中國自有品牌行業發展白皮書》顯示，永輝是近年來自有品牌表現最好的零售商之一，成為未來業績增長的新動能。
以其饞大獅虎皮鳳爪為例，一年銷售達20多萬包，是永輝零食類品牌第一名，獲得小紅書、抖音、微信、微博等諸多美食達人的口碑測評推薦。
目前永輝已經搭建了全線中高端的完整自有品牌矩陣，包括永輝農場、田趣、饞大獅、優頌、歐馥芮、惠相隨，以及輝媽到家等品牌，覆蓋生鮮、干雜日配、清潔家居、飲品休閑、快手菜等多個品類，總SKU數逾1300個。

當曾經的超市王者再度意識到新商品才是最重要的抓手，在線上線下一體化運營能力具備后，其數字化轉型也就算邁入正軌了。

畢竟，供應鏈才是零售企業的核心競爭力。對永輝來說，商品力和供應鏈一直是其底牌。此前，興業證券分析師曾對比過永輝超市與其他線上生鮮電商的價格，結果發現，其有71%的蔬菜、62%的水果及60%的肉蛋商品保持了最低價。
這種價格優勢，在后端是供應鏈水平，在前端就是市場競爭力的具體體現。
目前來看，永輝也懂得了新的底牌在哪——商品結構優化及供應鏈數字化。
在和品牌商的合作上，永輝除了安排專人團隊服務品牌客戶、開通供應商熱線等動作，還在商品精選的過程中加入了數據驅動的流程：綜合過往數據、市場情況、用戶畫像等因素，為品牌商提供有數據支撐的選品建議。
同時，其也在打造供零關系的專屬平臺，從供應鏈部門到CEO均時刻關注供應商的反饋，并通過數據化治理，讓各個省區對供應鏈打造、商品力都有更深刻的理解。
這種角色的轉換影響深遠，對業績的利好將隨著不斷深入而逐漸凸顯。而這些舉措也透露出，永輝的組織變革和數字化，都是為其握好新的底牌服務，并透過它最終反哺在市場業績上。
傳統的商品采銷在時效上已經遠遠脫節于市場，零售企業需要更快速的反應。從這個角度，永輝還可以更加主動和更有作為。
比如，正在強化采購團隊角色轉換的永輝，一再強調將從市場快速發掘更多新興品牌，尤其是新興消費品牌，利用自身強大的渠道優勢，形成戰略合作，優化商品結構，形成差異競爭，占據市場主動。以永輝的規模、體量、線上線下的服務能力及供應鏈水平，只要潛心想做，主動出擊，基本上應該沒有品牌會去拒絕，尤其是新興品牌。
誰不希望有行業龍頭的扶持？
誰又不希望在線下的主流渠道中占據優勢呢？
從業界看到零供深度合作上做出改善和采購角色的轉變上，永輝已意識到了這一點，并正在行動。
或許，一家零售企業在業績上未來更大的想象空間也就此再次打開。