“為什么?。俊?

一碗粥到了一個(gè)消費(fèi)者手里30秒后，又被店員要回去了。這是筆者近日在辦公樓下的便利蜂買早餐時(shí)，見到的一個(gè)偶然事件。

便利蜂的店員告訴這位消費(fèi)者，他手里的皮蛋瘦肉粥，剛好過了售賣時(shí)間，不能再出售了。說完這些，店員順手又把剩下的兩份給撤下貨架了。

這起偶發(fā)事件發(fā)生的時(shí)間是當(dāng)日上午9點(diǎn)半，這家便利蜂門店的粥也隨之售罄。這些粥的售賣起始時(shí)間，是每天早晨5點(diǎn)半。對于便利蜂的熱食安全標(biāo)準(zhǔn)來說，沒做密封處理的熱食，只有4個(gè)小時(shí)的售賣時(shí)間。這是一個(gè)便利店企業(yè)對于食品安全的常見管理方式和重視程度。

有人說，食品安全問題，是懸在便利店頭頂?shù)倪_(dá)摩克利斯之劍。

近期，藍(lán)莓測評曝出，在過去一個(gè)月中，全家便利店在國內(nèi)的10座城市的21家便利店，均存在售賣過期食品的現(xiàn)象。而全家官方回應(yīng)，在藍(lán)莓測評提及的便利店中均沒有售賣過期食品，反而通過店內(nèi)視頻監(jiān)控察覺疑是測評人員有異常購買行為。他們將盛放報(bào)廢商品籃子里的商品拿出來放回貨架，隨后拍攝購買到過期商品的視頻。

雖然這篇推文有著10萬＋的閱讀，但是當(dāng)《零售老板內(nèi)參》問及個(gè)別加盟主時(shí)，他們似乎對藍(lán)莓的“客觀測評”并不認(rèn)可。

“這篇文章抹殺了我們上萬一線從業(yè)人員的辛苦勤勞，所以讓我們很憤慨。雖然我們恨公司的嚴(yán)苛，現(xiàn)在更恨污蔑我們多年勤勤懇懇勞動(dòng)的人?！?

除了食品安全風(fēng)波，最近的全家總部，還處理了一起“部分全家員工因加盟主失蹤造成的欠薪問題”的事件。

時(shí)至年關(guān)，便利店討論的熱度已經(jīng)被社區(qū)團(tuán)購的勢頭壓了下去，但是全家的兩起事件，讓大家重新又提起便利店的問題。

這里不去談全國2500多家門店的全家是不是遇到增長瓶頸，也不去談藍(lán)莓短時(shí)間的測評是否具有客觀性。而是去說說如何能提高便利店里食品安全的可控率，提高門店運(yùn)營效率，加快擴(kuò)張速度，以及突破區(qū)域限制。

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如何讓食品安全也實(shí)現(xiàn)流程化？

“誰會拿自己的錢開玩笑？”

一位多年身居一線的全家便利店加盟主告訴《零售老板內(nèi)參》：“總部會對每一家店鋪每月、每周進(jìn)行數(shù)次無預(yù)警稽核檢查。除此之外，還有轄區(qū)負(fù)責(zé)人定期的每周兩次稽核檢查，一旦發(fā)現(xiàn)商品出現(xiàn)問題，直營店長會被辭退，加盟店都有幾十萬押金，查到幾次就會罰款，或者解除合同，誰不怕？”

食品安全，并不是簡單的加工制作環(huán)節(jié)的安全。這種安全，是從原料層面，貫穿在加工制作、包裝存儲、流通運(yùn)輸、上架保質(zhì)等全鏈路環(huán)節(jié)。行業(yè)人士認(rèn)為，通過人員去抽查具有很大的不可控性，如果能將這一套稽查實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，那將能一定程度上降低食品安全的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也能提高商品管理的效率。

一位曾在全家做了5年的店長說到，全家的報(bào)廢下架檢查基本都是靠人力去檢查，時(shí)間點(diǎn)是每天下午3點(diǎn)，晚上9點(diǎn)，后一班次復(fù)查。不論加盟店還是直營店，查出過期產(chǎn)品直營店店長要記過，加盟店店主一次罰款1000元。

“既然是人就難免偶爾會出錯(cuò)，不能保證100%有過期產(chǎn)品漏下，但錯(cuò)了就要認(rèn)，該承擔(dān)的后果會勇敢承擔(dān)。”

根據(jù)《零售老板內(nèi)參》長期對便利蜂的觀察得知，2018年11月，這家以科技著稱的便利店就已經(jīng)優(yōu)先將數(shù)字化的應(yīng)用落地在食品安全問題上。就以開頭皮蛋瘦肉粥為例，商品出庫有個(gè)時(shí)間統(tǒng)計(jì)，保質(zhì)期時(shí)長有個(gè)時(shí)間范圍限制，到了過期時(shí)間點(diǎn)，系統(tǒng)就會提示某某商品即將過時(shí)或者已經(jīng)過期。

這也就一定程度上降低了上述人為的失誤率。

用數(shù)據(jù)輔助管理產(chǎn)品的上架、陳列、銷售和廢棄時(shí)間，及時(shí)報(bào)警，實(shí)現(xiàn)食品安全的智能化管理。比如，店鋪員工通過鮮度PAD對熱餐進(jìn)行鮮度管控，每種熱菜制作了多少、幾點(diǎn)加工、何時(shí)廢棄都能實(shí)時(shí)顯示，熱菜加熱完畢到售賣達(dá)到4小時(shí)必須廢棄。

這種通過系統(tǒng)來排查便利店眾多SKU的方式，遠(yuǎn)比便利店人員一個(gè)個(gè)去記錄商品保質(zhì)期時(shí)長高效的多。此外，每天都會有一個(gè)工作人員專門盤點(diǎn)現(xiàn)有的商品，通過一臺手持的機(jī)器去掃描商品的條形碼，對比商品上架前后信息。

數(shù)字化已在便利店行業(yè)形成高度共識。單純地用互聯(lián)網(wǎng)連接人和貨只是第一層次，更大的機(jī)遇在于建立從“人到店再到廠”的數(shù)字縱深，在于理解上下游，深入改造供應(yīng)鏈，最終提升企業(yè)運(yùn)營效率。

2

系統(tǒng)流程化模式，加快開店速度

便利店開直營，還是加盟，這是個(gè)重大的管理和經(jīng)營問題。

短期內(nèi)想突破門店數(shù)量、打破門店的區(qū)域性，從而擴(kuò)大門店利潤的規(guī)模效應(yīng)，大多數(shù)便利店企業(yè)會選擇加盟，而且是松散型加盟為主的方式。但是，存在的弊端是管控難、加盟續(xù)約率低，所以會陷入一個(gè)無限不循環(huán)的漩渦：不能停下開店的速度。

而要打長期戰(zhàn)的話，就必須重視直營模式。但弊端是資金消耗大，大多數(shù)企業(yè)很難維持。

既然是開拓新市場，落地新門店。傳統(tǒng)便利店在考慮完供應(yīng)鏈等后端資源后，第一個(gè)問題便是：專業(yè)的店長哪里尋？如果要再開1000家店，也就意味著再增加1000個(gè)店長，這也體現(xiàn)出便利店行業(yè)專業(yè)人才資源的匱乏。

但是，便利蜂正是解決了“店長”的問題，才能以直營店的方式高速開店。

討論這個(gè)之前，先說另一個(gè)與之相關(guān)的題外話。曾經(jīng)，《零售老板內(nèi)參》與良品鋪?zhàn)訙贤ㄖ邪l(fā)現(xiàn)，這家公司在全渠道全面建設(shè)完了之后，一直致力于做的就是“門店數(shù)字化”。他們在想一個(gè)問題：如何能讓店長的經(jīng)驗(yàn)不止停留在他們的大腦里，而是良品鋪?zhàn)拥南到y(tǒng)里？

這樣一來，即使一家賣得很好的門店的店長離職不干了，公司也不擔(dān)心這家店的運(yùn)營秘訣也流失掉。門店的數(shù)字化，其實(shí)是將傳統(tǒng)店長的話語權(quán)降低，做到再好的店長離開也并不能影響門店的業(yè)績。

阿里集團(tuán)沒有馬云的直接管理，照樣發(fā)展的風(fēng)生水起。一家企業(yè)在做大之后，要做強(qiáng)就需要一套完善的組織架構(gòu)。而門店的數(shù)字化，就是讓門店對店長的核心依賴度減弱，一切以既定的系統(tǒng)為主，而這系統(tǒng)背后就需要一個(gè)強(qiáng)大的中臺。

便利蜂，就是以這樣削弱店長此前過于依賴的方式進(jìn)行快速擴(kuò)張的。

有人可能會問，那店長干什么呢？對于便利蜂的門店來說，店長只需要做好消費(fèi)者服務(wù)、保持店內(nèi)高度整潔等等體驗(yàn)性的服務(wù)就行了。

當(dāng)便利蜂推出自助收銀的時(shí)候，有的人可能看到的是，不就是減少了排隊(duì)時(shí)間、結(jié)賬不用人了，沒什么好稀奇的。但是，背后的通過那個(gè)掃描碼來監(jiān)控一天賣出多少貨，門店庫存夠不夠等問題，卻是鮮為人知的。

便利店的傳統(tǒng)運(yùn)營方式，正在被這種數(shù)字化的力量所打破，而部分便利店企業(yè)主并不察覺，甚至是不屑。

目前中國的便利店行業(yè)存在太多的未知，但是等到大家都懂了的時(shí)候，估計(jì)紅利早已經(jīng)被吃完。同時(shí)，行業(yè)存在很多誘惑。比如，政策開放允許賣藥品、一線城市菜市場減少便利店增加菜品類等等。中國便利店的發(fā)展史并不長，底子并不厚，想要做到滿足所有人的“便利”需求只會加重企業(yè)自身的負(fù)擔(dān)。

面對全家近期的事件，企業(yè)更應(yīng)該考慮運(yùn)用現(xiàn)代化的工具和手段，在所在的存量市場中提高運(yùn)營效率，創(chuàng)造新的增量市場。

放眼全球，中國人口基數(shù)足夠大，滿足一部分人的一部分核心需求足夠養(yǎng)活目前的便利店企業(yè)。