備受整個中國零售業矚目的美國Costco，終于在8月27日開業了。原以為這個門店的開業，會帶給上海市民很多福利便利，帶給中國零售業很多商業啟發。
結果，所有人都沒想到，真的是所有人沒想到，Costco今天的開業，人數火爆到“劫持”了所有人的注意力了。絕大多數媒體在今天對Costco的報道，都把重點放在了火爆到要停業的客流方面。
相信很多人已經在自己的朋友圈和群聊，或是上海本地生活類公眾號，通過動態圖和視頻，充分感受到人多的夸張場景。人多到什么程度呢?基本上周杰倫演唱會、春運期間的火車站、中超比賽的主場球迷，應該都沒有今天Costco開業那么多人。
圖為Costco店內的客流
要知道，Costco門店所在的閔行區朱建路235號周邊，道路寬闊，并沒有什么居民樓和生活配套。從車庫排隊進場的隊伍之長，遠超北京南站、虹橋火車站排隊打車的隊伍。
場內幾乎所有柜臺面前，都有瘋搶的顧客。大爺大媽們不管是對著家用的大號洗衣液、還是昂貴到十幾萬元的愛馬仕皮包，都是瘋搶秒沒。
鮮肉柜臺上，大爺大媽們都是直接用手撕搶豬肉。也不管手上是不是油膩難受，或是這些肉其實任何地方都買得到。
店內22個收銀柜臺，每個柜臺前都是排滿長隊結賬的人群。從排隊起到結賬，基本都在兩小時配對等待時間。幾乎每個柜臺前的瘋搶人群，都有擁擠插隊造成的糾紛爭吵和抱怨。
店外幾個入口，不管是正門口還是外掛樓梯位置，都是長達幾百米長的等待進場的排隊人流。這周的上海，正值立秋以來的最高溫時期，很多店外排隊的人群，頂著中午的烈日暴曬，身心體驗極差。
中午11點左右，整個Costco門店周邊的多個路段全線擁堵。周邊的幾所外國學校，直接向監管部門發起了投訴。上海本地交通廣播和交管微博賬號，上午10點以后就幾次呼吁過往車輛避開所在路段。
然而，并沒有什么作用。很快，上海本地有關主管部門，直接叫停了Costco繼續營業。中午時間，Costco通過官方渠道直接推送消息，下午一點開始，Costco停止營業，顧客只出不進。
其實，一周前開始，Costco門店已經每天迎來幾百人辦理會員卡的人群。擁擠不堪，其實多少應該得到Costco的預估。人算不如天算，誰都不能預料，來的人會這么多。想必很多人長這么大，都沒見過像今天這種人多到無解的場面。
Costco中國首店的三個“震驚感”
完全超出所有人預估的來客人流，劫持了外界對今天正式門店開業本應該被注意到的零售業價值。不過，縱然如此，我們還是從開業現場，發現了足以震驚給外界的三個感覺。
第一，完全照搬全球模式。
但凡去過全球任何地區的Costco門店，你再看今天Costco上海門店的內部狀況，你會完全認可Costco在中國復制了一個跟全球門店一模一樣的模式。
不同于6月7日開業的德國ALDI上海首店，還是租賃上海靜安體育中心現場場地，并且根據上海的特性，改良成一個“輕奢”版的社區生活超市。
Costco的上海首店，幾乎完全照搬復制了全球模式，不僅是自建物業，而且店內倉儲模式、大號裝商品，完全類似Costco全球其他門店。
一個13000平米的超大型獨立商業綜合體，也是為了完全復制Costco標準門店的物業要求。
店內所有商品和貨架陳列，也是標準的Costco倉儲一體化。超高的重型倉儲貨架，一層格位簡易開箱陳列，二三四層格位存儲著連塑料膜都沒拆封的商品箱。如果你只看顧客在貨架前選購的局部照片，你會覺得這個店和順豐、三通一達的倉庫，沒有任何區別。
商品的規格和品牌組合，十足的Costco風格。無論是自有(PB)商品，還是品牌(NB)商品，統一都是大尺碼大規格的包裝。為了強化這里的商品非常“Big”，店內動線的主通道，甚至擺放了一個三層高的棕熊玩偶。整個Costco店內和國外風格一樣，通過處處的視覺表達告訴你，這里一切都很大。
品牌商品只選擇全球最具知名度的一兩個品牌，同一類單品只陳列一兩個規格。減少購買決策選項，拋棄商品對比條件。
鼓勵囤貨，多買多便宜的消費理念，依然是Costco營造給上海市民的主要進店印象。這點對比盒馬提倡的不要囤貨，新鮮第一，想到就買，下單30分鐘送貨上門的理念，可以說完全是對立矛盾的。
價格方面依然是可對比同類商品最低價。估計很多沒有到店的人，已經通過群聊和朋友圈信息，看到Costco店內，限量在賣1499元一瓶的53度飛天茅臺。
對比今天基本買不到茅臺，更不可能還有2000元以下價格的現狀，這絕對是一個令人震驚的價格和供應鏈能力體現。
第二，奢侈品百貨化。
不同于德國ALDI被人稱為廉價超市，美國Costco是服務中產階層的“好貨低價”超市。因此，今天很多到店的人，進店就被一排排藏著玻璃柜里，毫無奢侈品的珍貴奢華感。愛馬仕、香奈兒、普拉達、勞力士、天梭……這些奢侈品牌，陳列的就像水果攤的大路貨。
價格方面，依然是我們所能想象到的所有渠道，不管是海外代購、跨境平臺、還是國外免稅店，都不能對比的最低價格。據現場工作人員透露，三個價值13萬元的愛馬仕包包，擺上貨架就沒了。
你會非常震驚這些奢侈品大牌，為什么會甘愿讓自己嚴控“逼格”的奢侈品價格和陳列調性，怎么在Costco里面就正大光明的平民化了呢？或者說，究竟是Costco的供應鏈能力有多強，能讓Costco這種全球第一奢侈品牌都自降身份來這里賣貨？還是Costco的整個零售模式，能讓愛馬仕也看到自己營造的品牌調性、商品價值和渠道布局，也有無法觸達的價值空白？
第三，“這都不叫事”的收費會員。
不知道深陷出售傳聞的麥德龍中國，對于今天發生在Costco的人流盛況，有何感想？
23年前的1996年，德國麥德龍在上海普陀開出中國的第一家門店。這個與今天Costco高度類似的倉儲量販式大賣場，除了商品定位高端造成的定價不同外，它與Costco在諸多方面，包括收費會員制、進口商品、倉儲式大賣場等模式，幾乎一模一樣。
但是，麥德龍也因為這些原因，從一開始就遭遇了嚴重的水土不服。不先掏錢辦理會員卡，顧客都沒資格來店里花錢消費。
這對于當時中國消費者腦袋里深刻掛印著“顧客就是上帝”，“別家都是求著我來消費，你們家居然還要我先掏錢買張進場門票”的認知，嚴重背離。
1996年的中國，縱然是北京、上海這些一線城市，也是一個工薪階層平均月薪500元的低收入時代。麥德龍首先在中國推出一個面向普通大眾的收費會員模式，實在是不接地氣的有些幼稚了。哪怕是10元錢的會員費，那都是那個年代一家人口一天的伙食費。
現在，Costco一年299元(提前辦理只需199元)的會員年費，對于很多家庭來說這都不叫事。而且精明的上海大爺大媽，幾秒鐘就能算出，我今天在這里只要花銷600元以上，所能獲得的折扣就能一次性把299元的會費掙回來。
這點非常類似阿里88VIP會員的88元年費，一次支付88元，轉眼就把218元的優酷會員年費給掙回來了。
Costco的零售模式和購物價值，天然就是一個為有著龐大且穩固中產階層的社會準備的。23年前麥德龍來中國的不接地氣，更像是一個在錯誤時間、面對一個不合適的人群，做了一個理論上都不正確的事情。
估計今天很多零售業同行，都已熟知Costco的盈利模式，不在商品的批零差價，而是會員費。簡單的說，就是從事零售業的Costco，卻不是從零售當中掙錢。而是通過建立的超高“好貨低價”體驗，掙取人頭費(會員費)。實話實說，這種理解還是有些表層。
Costco掌控一切的零售秘密
《零售老板內參》可以在此非常擲地有聲的拋出一句結論：零售業的一切生意模式，都是圍繞著“批零差價”這個核心價值設計的。
在此基礎之上，要么你的生意是基于一群人(比如母嬰、潮人)設計其所有需求；要么是基于一個賣點打通所有人的需求；要么是通過規模化從“薄利多銷”里放大利潤基數；要么是服務和體驗(比如外賣到家)滲透至此前不能觸及的消費場景;要么是基于出貨量、庫存和客流擠出金融化的利潤；
要么是重構從源頭到消費者的流通鏈路，產生出新的成本與效率價值。要么是基于幾乎不存在的利潤，而把這種極強的價格誘惑力本身，包裝成一種可售賣的“特權”福利(會員費)。Costco的模式，差不多就是這兩類模式。
因此，Costco的模式有著與其他零售企業非常不一樣的特性。這里先以一句話亮出我們的底牌結論：今天的Costco代表著全球零售業所能迭代升級的商業模式極限。
這種代表著全球零售業極限的Costco模式，就是通過價格這個零售業的永久驅動力，推出面向中產階層這個零售業最值得深挖價值群體的購物體驗，釋放中產階層先重視品質再重視價格的群體欲望，基于重塑全球商品流通鏈路的全新成本和效率優勢，打出沒人可以競爭的“好貨低價”完美體驗，建立起中產階層高頻次、高客單價、高復購率的購買習慣，最后得出不從商品出貨率掙錢而從不斷擴大的來客數(會員費)掙錢的商業模式。
這個零售模式，決定了Costco必須把一切業務行為和效果，主動權全部都強控在自己手里。一切不能強控在自己手里的業務方法，全部拋棄。然后把可以強控在手的若干個主動權，打通內在的統一性，就摸索出了獨步天下的Costco模式。
比如，傳統零售業認為為了吸引來客，必須強調選址的重要性，Costco對此是堅決不要的。“我怎么能為不確定不可控的來客引流而發愁呢”?來客引流的問題，只能通過“好貨低價”的強大價格驅動力，讓消費者自覺頻繁的前來復購多買。
因此，Costco掌控一切主動權的邏輯，從一開始的門店選址上就體現了。與其被動的營造一個來客有力條件，去精挑細選門店的選址，還不如反其道而行，把選址的物業成本降到最低。
Costco的選址沒有任何來客、交通等限定條件。Costco上海閔行門店周邊3公里內，就是一個沒什么太多居民區的華東物流樞紐中心，這對于其他零售企業來說，是萬萬不敢來這里開店的“荒漠”地區。
也因為這樣，所以同樣都是備受中國零售業矚目的兩大外資零售品牌，德國ALDI開業當天的排隊盛況，總體還是可控可引導的。美國Costco今天的排隊，直接失控到引發上海監管部門的叫停。
我們來大致詳細的分解一下，Costco的整體商業模式的層層關系和整體方案。
第一，售賣家庭生活用品的Costco，所能面向的最穩固群體，只能是中產階層。這個階層不僅是城市居民的主要群體，這個階層的消費習慣，又是最能體現穩固頻繁的計劃性購買、家庭式整體消費、品質為先的價值訴求、高度信任單一購物渠道的決策方式等。
第二，價格，永遠都是零售業萬年不破的最強驅動手段。無論是世界首富，還是街邊乞丐，一般性日常消費的購物面前，價格都是最強誘惑力。那種段子手喜歡說的“不求最好，只求最貴”的炫富行為，也許存在其他消費行為。但在一般家庭消費項目里，是不存在的。
第三，品質 價格的一般家庭消費，就逼著Costco必須重塑商品從源頭到終端的整條價值鏈路——重塑商品的成本和效率。
為此，Costco需要精選品類，減少品類的單品數量。一個品類里，尋找全球最好的源頭供應鏈。并和供應商一起，重新設計商品的制造和流通成本結構。Costco回報給供應商的價值，就是量大。
第四，面對不同商品在強品牌和弱品牌的屬性區別，即什么要NB品牌商品，什么要PB自有商品。Costco的邏輯是弱品牌突出自有商品，比如家庭清潔品、包裝食品等；強品牌的品牌類商品則突出獨一無二的規格型號，以打破品牌商的價格和渠道限制。
什么意思呢？就是說同樣的品牌商商品，因為出現在Costco的都是大規格大貨號，即便售價低于品牌商的其他渠道，也不會讓消費者有很容易的直接價格對比感，確保品牌商不會擔心自己的渠道策略混亂。這點，類似啤酒廠商在零售、餐飲、酒吧夜店等不同渠道采取不同包裝規格，制定不同價格的手段，一模一樣。
第五，因為是獨一無二的規格型號，又為了釋放中產階層家庭購物多買囤貨的自然行為，Costco店內的所有商品(除了奢侈類商品)，都是大包裝。為了強化“我這里什么都大”的品牌營銷功能，Costco店內甚至在中軸線過道位置，擺放了三層棕熊玩偶的罕見陳列。
討論到這里，我們會發現，Costco店內基于中產階層、家庭消費方式、多買多囤的消費習慣、品牌商關系管理、大規格商品包裝等，既能解決彼此獨立的業務標準，同時又已經把以上這些業務標準，全部彼此內在打通。形成一個個標準之間，彼此緩緩相扣，層層遞進的緊密聯系。
而且，一切都要以我(Costco)為主。不關你事全球500強的品牌商，還是深信“顧客就是上帝”理念的會員。
第六，為了最大程度激活中產階層的家庭消費囤貨習慣，Costco就不能讓消費者在貨架面前，有哪怕多一秒的猶豫過程。
這就決定了Costco必須精選單品，讓消費者在貨架面前，帶著深信不疑的低價信任感，想要什么直接整箱搬走。不用懷疑價格，也沒有多余的單品選項讓你產生哪怕一點點的“選擇困難癥”。
第七，會員來到店里，大家都不要“廢話”。顧客一手交錢，Costco一手交貨。什么多余的美好體驗和服務，都是累贅，都是無聊的“廢物”。羊毛出在羊身上，店內任何不直接體現在商品上的多余物，都會增加成本，并最終轉嫁到消費者身上，破壞Costco“好貨低價”的核心品質。
打個不恰當的比方，Costco甚至要把購物變成一種類似“黃賭毒”的上癮體驗。你賣我東西，別的少“廢話”。
第八，為了減少會員來店的“選擇困難癥”，店內一切不直接表現在商品上的附著物，對于Costco來說，全是沒有一毛錢價值的多余物，一概全部拋棄掉。即為了減少一切附著物，Costco的一切門店運營方法，甚至是“反服務、反體驗的”。
華麗美觀的情景陳列?不要，倉儲式的貨架就挺好;為了引流做促銷活動？不要，低價好貨就是最大的引流；為了吸引男女老少不同個體客群而增加SKU單品？不要，我這里只做家庭生意；為了讓消費者進店舒服就增加裝飾品和吊牌等視覺營銷物？不要，我店里甚至連休息的座椅都沒有。
第九，為了減少一切不必要成本，Costco的門店不只是要“土鱉”，還要高效。比如，很多貨架的一層格位和二層格位，并不是同一種商品。按照中國人的理解，為了補貨方便，應該上下層是一個商品，方便就近補貨。
Costco不這么想。因為，每件商品的出貨量不同，穩固的銷售決定穩固的倉儲比例，賣的多的單品，很可能占據在其他商品的貨架上面貨架格位。
那么，不能就近補貨的效率問題，Costco采取的是一種機械式的片區劃分。即儲存和銷售的一二層格位，都是固定的。那么，補貨員永遠只需要做從A(倉儲貨架)到B(銷售貨架)之間的“點對點”固定路線的補貨。
這種機械式的補貨路線，遠遠比其他傳統零售業從后倉到前店的補貨路線，也比盒馬店內通過數字化設計的懸掛鏈撿貨路線更快。
這么說，好像顛覆了很多人印象。怎么機械式補貨，比數字化的補貨撿貨更快?Costco的邏輯是，Costco店內更類似外賣式的點對點補貨，而盒馬的懸掛鏈還是類似傳統快遞的多節點物流。
因此，無論數字化多么先進，它的先進在于路線設計，到了人用雙腳雙手作業的時候，還是點對點路線的機械重復動作更快。
這是中美零售業，可以說模式本質不同的深刻一面。這兩種模式，沒有優劣之分，只有不斷迭代的能力之分。好比《鋼鐵俠》的高科技戰衣和《美國隊長》的強大肉身，沒有本質優劣，只有各自在具體戰斗中的協調運用能力。
第十，有了這些諸多的信任感，會員來店里自覺養成了“一次買的多(高客單價)、頻繁會來買(高復購率)”的優秀習慣。Costco再拿這些會員習慣形成的強大出貨量，反過來溢價供應商愿意和Costco一起，重構商品的制造和流通成本。
最后，建立起這一整套復雜又彼此環環相扣，互相賦能遞進的零售體系，Costco構建起一個完全不具備挑戰競爭的“好貨低價”的“批零差價”模式。然后，不通過這個賺錢，但是把這個優勢打包成一種特權，作為賺錢的手段。
對于Costco來說，家庭消費品的毛利結構是固定的，升值空間是很小的(無非是規模擴大)。但是從商品之外的人口數量來說，賺取人頭費(會員費)的升值空間，更大更廣闊一些。
還是那句話，一切都要為我掌控，以我為主。無論是供應商能力，還是消費者行為。我的生意模式和流程鏈路，不能出現任何一個事情讓我覺得被動。否則，整個生意模式將無法打通，不同業務標準彼此沖突。
這就是Costco的零售秘密，這就是Costco復制到中國的零售秘密
