在商業(yè)領(lǐng)域，人們的認(rèn)知通常會有一些思維定式。這些思維定式包括，比如提到德國制造，就一定是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、現(xiàn)代化制造業(yè)的代表。再比如，一說到代工廠，很多人都會不自覺的把它和低端制造、管理不嚴(yán)劃上等號。其實(shí)無論哪一種思維定式，都存在著簡單一刀切的問題。
商業(yè)世界的任何現(xiàn)象的，都存在其一定的合理性和必然性。比如這兩年，休閑食品行業(yè)發(fā)展迅速，同時(shí)代工模式也是休閑食品行業(yè)企業(yè)發(fā)展的重要組成部分，究竟該如何認(rèn)知這一現(xiàn)象？
片面的從一個行業(yè)視角來談?wù)撃撤N模式的利與弊，未免偏頗。我們研究發(fā)現(xiàn)，可以把視野放寬到整個消費(fèi)行業(yè)。比如7-Eleven一直被稱作“制造型零售商”，那么它究竟是不是制造商？在我們看來，這其實(shí)是一種"輕制造”，而輕制造的背后，則是消費(fèi)渠道型品牌獨(dú)特的內(nèi)在商業(yè)邏輯，是如何把產(chǎn)品力和品牌力有機(jī)結(jié)合的奧秘。
這些行業(yè)的龍頭公司發(fā)展歷史與脈絡(luò)，包含著一些有趣的信息和案例，一定程度上可幫助我們理解像良品鋪?zhàn)舆@樣的休閑食品領(lǐng)域的渠道商為何不自建工廠。除此之外，我們還可以進(jìn)一步思考，消費(fèi)企業(yè)如果不自建工廠，獲得消費(fèi)者信任的基礎(chǔ)來自哪里？消費(fèi)企業(yè)如果不自建工廠，其組織管理運(yùn)營的重心到底放在了哪里？
要回答這些問題我們不妨從兩個典型公司的案例說起。
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阿迪達(dá)斯商標(biāo)案
2019年6月，全球著名的運(yùn)動品牌阿迪達(dá)斯，被歐盟第二高等法院判決其“三道杠”商標(biāo)無效，理由是四個字：“無獨(dú)創(chuàng)性”。該判決受到了市場高度關(guān)注，因?yàn)殚L期以來，阿迪達(dá)斯在自己的商標(biāo)保護(hù)問題上非常敏感，并且會主動出擊，包括美國造車企業(yè)——特斯拉也被阿迪告過，原因是特斯拉Model 3的商標(biāo)圖形中用三道杠代表了“3”這個數(shù)字。另外一家美國快時(shí)尚巨頭FOREVER21也被找過麻煩，原因有些匪夷所思，因?yàn)樵撈放朴袀€四道杠的設(shè)計(jì)。
而這次阿迪達(dá)斯輸?shù)舻墓偎荆且粋€比利時(shí)品牌發(fā)起的，因?yàn)檫@個品牌有一個兩道杠的商標(biāo)。其實(shí)，阿迪與該品牌的商標(biāo)之爭持續(xù)已有十多年，期間互有輸贏，此次的判決結(jié)果僅相對于國內(nèi)的一審，阿迪在未來的兩個月內(nèi)仍可以提起上訴。
姑且不說訴訟還未形成最終定論，即便敗訴導(dǎo)致“三道杠”本身被判無效，影響也只在歐洲，并且阿迪達(dá)斯基于不同圖案、不同形狀等的三道杠組合商標(biāo)布局還有很多。比如在一件運(yùn)動服的袖子邊上，可能有阿迪達(dá)斯的英文拼寫、logo圖案還有三道杠組合在一起，這三者的組合其實(shí)也是一個獨(dú)立的商標(biāo)。這類阿迪達(dá)斯商標(biāo)，保證了他們的商品基本面不太會受影響。
如此說來，該事件對阿迪達(dá)斯的實(shí)際業(yè)務(wù)影響會很小，但阿迪為何如此重視商標(biāo)保護(hù)呢？
因?yàn)榻?jīng)過這幾十年的發(fā)展，阿迪達(dá)斯早已從起初的運(yùn)動品牌制造商轉(zhuǎn)變?yōu)槿蜻\(yùn)動品牌的運(yùn)營商了。阿迪在全球市場的發(fā)展和擴(kuò)張，本質(zhì)上是一門知識產(chǎn)權(quán)授權(quán)的生意。阿迪達(dá)斯并不是直營每一個市場、每一個商店或者生產(chǎn)每一雙鞋，而是通過把自己的商標(biāo)、設(shè)計(jì)、商店裝修，甚至是合作的球星或者明星的形象版權(quán)等打包進(jìn)知識產(chǎn)權(quán)，授權(quán)給加盟商。用這種方式形成全球的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。
對于消費(fèi)者而言，阿迪達(dá)斯是賣實(shí)體的運(yùn)動服；但對于上下游的合作方而言，阿迪達(dá)斯是賣虛擬的知識產(chǎn)品的。而知識產(chǎn)權(quán)是阿迪達(dá)斯失去實(shí)體后仍可以延續(xù)的最重要根基。
所以阿迪會爭奪每一個商標(biāo)的得失，因?yàn)檫@才是消費(fèi)者選擇阿迪的原因，可以試想同一件衣服若裁減掉阿迪的商標(biāo)，你還愿意支付同等的價(jià)格嗎？
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日本711不是便利店？
在日本，711并不把自己稱之為零售企業(yè)（便利店），而是把自己稱為培訓(xùn)咨詢公司。因?yàn)?11提供的是“知識服務(wù)”，公司擁有一整套關(guān)于門店經(jīng)營和供應(yīng)鏈管理的經(jīng)驗(yàn)，并以此賦能其上下游的合作伙伴，共同創(chuàng)造價(jià)值。
7-11在日本“團(tuán)結(jié)”了1.8萬個門店、175個工廠、140個配送中心、擁有2300個ATM機(jī)。
7-11日本合作的175家專用工廠，以高頻率將商品配送到各加盟店附近的140多座物流中心，然后從物流中心配送到各個門店。但幾乎所有工廠、配送車輛都是由制造商或供應(yīng)商投資的。然而，7-11卻可以實(shí)現(xiàn)全球最有效率的共同配送系統(tǒng)。整個共享經(jīng)濟(jì)體的從業(yè)人員總數(shù)超過40萬人，其中在加盟店工作的超過30多萬人，服務(wù)于工廠、物流配送的人員10多萬人。而7-11自己的員工只有8000多人。
零售行業(yè)里有一個衡量業(yè)務(wù)能力重要的指標(biāo)，即“周轉(zhuǎn)率”，也就是商品從入庫到賣出去的時(shí)間和效率。周轉(zhuǎn)率越高，說明效率越高。這要求零售商要能對商品進(jìn)行及時(shí)的置換，及時(shí)增加暢銷品、淘汰滯銷品。在日本，711在這方面就做得特別出色。
對消費(fèi)者而言，711是一家便利店，是賣食品日百的商鋪；但對于合作方、加盟商而言，711是一家知識服務(wù)商。
所以日本711并不局限于追求每一個單品必須出自自有工廠，而是致力于提升的是后端供應(yīng)鏈、物流、加盟商等合作伙伴的整體協(xié)作效率，以此來服務(wù)好消費(fèi)者。
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良品鋪?zhàn)又皇切蓍e零食企業(yè)？
經(jīng)過多年“平臺電商+社交電商+自營渠道”的多線布局發(fā)展戰(zhàn)略，良品鋪?zhàn)右呀?jīng)形成了全覆蓋的線上渠道，電商業(yè)務(wù)在公司的比重也是逐年上升，但公司為何仍堅(jiān)持拓展線下門店？與此同時(shí)公司的競爭對手三只松鼠作為一個以線上業(yè)務(wù)為核心休閑食品品牌，為何也開始致力于線下開店呢？
筆者認(rèn)為，最核心的原因是線下門店對構(gòu)建品牌認(rèn)知、塑造品牌形象，有著不可替代的作用。實(shí)體門店不僅可作為一個固定的消費(fèi)場景，創(chuàng)造一定的隨機(jī)性、及時(shí)性消費(fèi)，同時(shí)門店的存在可形成視覺錘和信任狀。這些均有利于鞏固企業(yè)的品牌價(jià)值，其作用不亞于廣告營銷。
而在企業(yè)的中后端，良品鋪?zhàn)蛹哟罅藬?shù)字化、信息化的建設(shè)力度，僅2015-2016兩年便投入了1.6個億的重金，此后每年的升級改造支出均在5000萬以上。大額的投入，為企業(yè)在采購、倉儲以及消費(fèi)預(yù)測等多個環(huán)節(jié)的效率提升作出了顯著貢獻(xiàn)。以處理訂單能力為例，在2014年雙11，60萬單訂單倉庫需要作業(yè)14天，而到2018年雙11中，兩天即可處理300萬訂單，該數(shù)據(jù)是經(jīng)過阿里壓力測試后的結(jié)果。不僅如此，企業(yè)還在產(chǎn)品品質(zhì)、供應(yīng)商合作模式等多方面不斷優(yōu)化流程，制定標(biāo)準(zhǔn)。
正如行業(yè)中的阿迪、711一樣，良品鋪?zhàn)右舱τ谠谇岸撕粚?shí)品牌認(rèn)知，在后端打造系統(tǒng)效率。
故，對消費(fèi)者而言，良品鋪?zhàn)邮浅鍪坌蓍e零食的企業(yè)；但在公司內(nèi)部以及對外部合作伙伴而言，良品鋪?zhàn)邮且患移放七\(yùn)營商。
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消費(fèi)渠道企業(yè)的“一體兩面”
之前的文章有提到過，無論是便利店還是良品鋪?zhàn)拥倪@樣專營零售商，本質(zhì)都是消費(fèi)渠道類企業(yè)，它們做的是連接產(chǎn)品與消費(fèi)者的生意，自身往往不生產(chǎn)產(chǎn)品，所以這類企業(yè)贏利點(diǎn)是價(jià)差，是買賣價(jià)格差扣除成本費(fèi)用后的余額，故而誰的效率更高，誰便能在市場上勝出。
而這其中的效率，是系統(tǒng)的效率，非單體的效率。
零售企業(yè)在前端是連接消費(fèi)者，需要洞察消費(fèi)不斷更迭的偏好和訴求，這里便涉及到獲取信息的效率、研發(fā)設(shè)計(jì)的效率、構(gòu)建產(chǎn)品組合的效率等。而在后端是連接供應(yīng)商、合作伙伴，涉及的是生產(chǎn)的效率、倉儲的效率、物流的效率。
所以，要回答是自建工廠還是代工外包這個問題，需要放到后端生態(tài)這個大背景中去綜合考慮。
而食品安全的問題，相信可通過“反向供應(yīng)鏈”的方式，以標(biāo)準(zhǔn)制定、流程控制、人才輸出等措施來帶動供應(yīng)鏈的升級改造，如同美國蘋果公司及其供應(yīng)商的合作方式，據(jù)說在高峰時(shí)期，富士康工廠擁有2000名蘋果工程師。
這就是消費(fèi)渠道企業(yè)的一體兩面，在面對前端消費(fèi)者時(shí)，核心就是構(gòu)建品牌，形成無形資產(chǎn)；在面對后端供應(yīng)商等合作伙伴時(shí)，核心就是提升效率。二者相互聯(lián)系，后端的效率影響產(chǎn)品與服務(wù)的最終形態(tài)，進(jìn)而影響消費(fèi)者的體驗(yàn)以及對品牌的認(rèn)知。
正如峰瑞資本的李豐總所言，中國擁有難以想象的制造業(yè)基礎(chǔ)，全球接近70%的消費(fèi)品產(chǎn)能在國內(nèi)，中國不缺重復(fù)的供給和生產(chǎn)，所以我們不必糾結(jié)于是否自建工廠，而是應(yīng)該努力打造品牌、提升效率，不斷把消費(fèi)者的需求與優(yōu)質(zhì)的供給連接起來，不辜負(fù)消費(fèi)者對品牌的信任。
