去年，7-eleven首店入駐福州時，刷新記錄的首日營業額曾引發熱議。有人說，伴隨著7-eleven的入局，福州便利店市場正逐步“覺醒”。
事實上，早在7-eleven進軍福州之前，24小時便利店早已在福州遍地開花。紅色的萬嘉，藍色的六意……這些低調的便利店企業始終深耕區域市場，奉行“閉門造車”。
而7-eleven的到來，更多的或許讓福州便利店市場的分級得到加速度——定位商務商圈、售賣鮮食、裝修高檔的“類7-eleven”模式便利店成為本土便利店企業的重點“攻略”對象。
作為福州便利店市場地位穩固的“扛把子”，后疫情時代，百年萬嘉率先落子。從為年輕群體打造的 “便利客（Buylike）”新型門店的開業，到嘗試到店自取的線上團購小程序……百年萬嘉正謹慎但堅決地嘗試變道，超車駛入下一個賽段的快車道。
去“萬嘉化”的便利客
不久前，福建百年萬嘉超市管理有限公司旗下全新便利店品牌“便利客”全國首家新型門店在福州東二環泰禾廣場開業。
據介紹，這家便利客新型門店總面積約140平米左右，從裝修風格看是典型的日式簡約風便利店。門店SKU超過1500個，覆蓋鮮食日配、面包烘焙、煙酒飲料、休閑食品、家庭食品、個人護理、日用洗護、辦公用品、日用百貨等品類。同時，在進門的區域，門店留足空間專門設置了休息用餐區。
其實，“便利客”品牌早在2018年就已誕生，彼時，作為全新子品牌的便利客就已經在裝修、logo設計、品類選擇上有意識地有別于傳統的萬嘉便利店。經過一年多的嘗試，盡管不斷優化和調整，但便利客始終未達到萬嘉便利董事長楊場寶心目中的樣子。
一番徹底復盤后，萬嘉便利團隊將原因歸結于企業的思維定式，導致便利客在多次調整中始終未能“擺脫“萬嘉便利店的影響。“不破不立”那就“推倒重來“，為此，楊場寶果斷挖來一個在運營新型便利店上擁有豐富經驗的“三人團隊”，全權主導了此次便利客門店升級事宜，楊場寶也頭一次當起了只看結果的“甩手掌柜”，“這家店開業前，我完全零參與。我們原有的團隊唯一做的，就是在他們需要使用到萬嘉已有資源時全力配合新團隊。”
總體而言，升級后的便利客發生的最大改變在于商品結構和裝修陳列。
在商品結構上，便利客新型門店的商品結構采用“6、4方案”，即1500個左右的SKU中，60%是萬嘉便利店暢銷商品，40%為全新的品牌，主要包括便利客自有品牌的現烤面包，魷魚口味冰淇淋等在福州市場并不多見的網紅產品，以及一些零食、日化類的進口商品等。
在裝修陳列上，便利客沿用的是典型的以7-Eleven為代表的日式簡約風，以此從感官角度吸引年輕人的注意。而具體陳列上以關聯性陳列為主，同時，結合消費者在便利店的購物習慣，為了更好的動線，便利客將水柜的位置放置在了門店較為靠里的角落，延長消費者在店內的消費時長，增加更多銷售的可能性。
從地理位置來看，泰禾廣場是福州辦公寫字樓頗為密集的繁華商圈之一，因此，應該不必擔憂客流是否充足的問題。不過，值得注意是，在便利客入駐之前，泰禾廣場中已經聚集了十數家便利店，既有見福、六意、美宜佳、笨熊等品牌便利店，也有不知名但“戰斗力”不容小覷的夫妻店。甚至，與便利客一墻之隔的正是同為百年萬嘉旗下的萬嘉便利店。群雄環伺，盡管身處繁華城市中央商圈，便利客的競爭壓力也并不小。
而對于為何選擇讓自家品牌“貼身肉搏”？楊場寶也有著自己的考量，便利客與萬嘉便利店在客群定位上便是截然不同的，一個是“接地氣”代表，一個是“年輕化”的典型。因此他認為，這種比鄰而居的方式，可以測試萬嘉便利店的消費客群是否會被便利客這樣的新型便利店吸引，如果答案為是，意味著未來相似商圈中的萬嘉便利店都有翻牌為便利客的價值；如果答案為否，那么客群分層顯著的前提下，對于百年萬嘉而言，“便利客+萬嘉便利店”也有可能可供復制的新型組合拳模式。
不過，最終便利客將以怎樣的形式發展，還要取決于其階段性的運營結果。楊場寶表示：“盈利才是硬道理，單純地追求門店數量沒有意義，也沒必要。”這是20年來，楊場寶一直嚴格遵循的法則，曾經的萬嘉便利店是這樣，如今便利客也不例外。
據悉，便利客此次的新型門店會有6個月測試時間，期間，會依據經營沉淀的大數據調整商品結構、運營模式。在證明業態具有自我造血能力后，新型門店模式才會復制到百年萬嘉旗下的其他便利店門店中，楊場寶透露，理想狀態下，便利客和萬嘉便利店的門店數量占比將達到4:6。
后疫情時代彎道超車
從表面來看，便利客新型門店的開出，似乎只是作為本土企業百年萬嘉在7-eleven進軍福建后的一次“防守”。然而，結合后疫情時代百年萬嘉日程表上的諸多計劃來看，這一次，百年萬嘉選擇的是向前“出拳”。
疫情的爆發，讓各行各業都受到不同程度的沖擊，便利店業態也不例外。但在楊場寶看來，疫情的背后是危機，但無形中也帶來了機遇，給出了一條最佳超車道。“最簡單的一個例子，以前費盡心力也難找到合適門店，如今，場地資源得到了進一步釋放。”
然而，并非誰都可以吃下這份資源釋放的紅利，首先便是自身在疫情期間受挫程度不嚴重，蓄力充足。深耕區域市場、以直營為主的百年萬嘉便是其中的一大代表。與受沖擊嚴重的諸多同行相比，百年萬嘉的日子好過很多。在員工們紛紛認為疫情期間能發工資就很不錯時，楊場寶卻還能再疫情后拿出錢來分紅。
這得益于百年萬嘉從首店便開始堅持的閉店策略，用楊場寶的話說，“閉著眼睛開，閉著眼睛關。不盈利，我就關掉”。這并非盲目、大批量的關電，而是有節奏、有策略地“過篩式”淘汰。疫情期間，百年萬嘉關閉了旗下20多家虧損門店。在楊場寶看來，比起關店來說虧損才是真正的打臉。
多年打下的良好基礎，讓百年萬嘉在后疫情時代來臨前，積累了足夠的“變道”動力。為了迅速占據下一個賽段的先發優勢。萬嘉便利多管齊下，除了升級便利客，布局社區團購、內部“股改”也相繼提上日程。
在便利客新型門店開業的同一天，百年萬嘉以小程序為載體的社區團購業務也同步上線。據萬嘉便利副總經理陳美林透露，第一批上線有24個單品，涵蓋全品類且折扣力度最高在5折以下，采取到店自提模式。目前百年萬嘉僅選取了部分萬嘉便利店作為團購提貨點，后續隨著品類的進一步擴充，以及物流倉儲的進一步優化，也將逐漸將提貨點擴張至全部門店。
值得一提的是，百年萬嘉社區團購的線上商品與線下門店商品完全不重合。陳美林表示，這樣的設計一方面是考慮到消費群體需求的不同，另一方面是希望在對接線上需求的同時發揮引流到店功能。
關于內部“股改”，則與此前楊場寶為快速拓店為推出的“萬嘉模式”有關。2000年，萬嘉便利品牌創立。在2001年到2013年的13年間，萬嘉便利店僅開出了30多家門店。拓店速度慢，根本原因是萬嘉便利店堅持直營，而開店選址成為阻擋門店擴張的最大絆腳石。
2014年，楊場寶的堂哥想托他找份工作，當時疲于選址的楊場寶突發奇想，讓他堂哥去找合適的地方開店，每找到一家店，堂哥可以獲得30%股份的認購份額。通過與堂哥的這次合作，讓楊場寶意識到這種合作方式解決了萬嘉便利擴張的問題。于是便正式推出了“找店+投資”的模式：“編外”拓展人員找到合適的物業后上報給萬嘉總部，總部經過審核評估后會給出意見，每選址成功一家，“編外”拓展人員就獲得了投資門店，成為門店股東的權利。
具體來看，即在成功選址之后，“編外”拓展人員可以參股作為門店的股東，占股40%，并享有分紅權，萬嘉便利總部占股60%。而所謂“編外”拓展人員，可以是門店的店長、公司的管理團隊，甚至也可以是供應商等。
除了利益捆綁“編外”拓展人員外，門店店長和員工骨干也有很好的利益共享機制。百年萬嘉也會將持有的各自門店20%的股份按層級分給店長和骨干員工，按總部月度營收分紅。
不過，隨著規模的不斷擴大，不同門店的實際營收存在一定差異，按總部月度營收分紅的方式相當于“吃大鍋飯”。此次股改，百年萬嘉正式要改變這種“大鍋飯”現狀。據楊場寶透露，“股改“之后，公司總部會根據每家門店的具體營收、盈利情況設置相應的基準，對比基準指數按比例分紅，不過，這并不意味虧損門店便全無分紅，只要虧損降低，同樣能拿到相應分紅，用楊場寶的話說：“少虧就是賺。”
在他看來，這種方式更加公平，同時，通過改變“大鍋飯”的模式，能進一步調動各層級員工在單店運營上的積極性。
從線上線下同步發力，再到內部推動“股改”，20歲的百年萬嘉想了很多，也做了很多。后疫情時代，在福州這樣一塊便利店業態遍地開花卻又方興未艾的市場，諸多謀劃后的百年萬嘉能否真正穩步邁入快車道，繼續引領下一個十年？讓我們拭目以待。
