倉儲會員店起源于美國，戰后美國城鎮化率提高、中產階 級群體擴大、城市外圍商業圈發展催生了倉儲會員店業態。
傳統零售核心在于賺取商品差價，以《長尾理論》為基礎，SKU數量多，核心是“一站式購齊”；
而倉儲會員店將自己定位為用戶的“受托人”，精心挑選性價比最高的商品，SKU數量少，核心是“精選”，以會員費為主要利潤。
自倉儲會員店業態在美國興起后，行業迅速增長、競爭激烈，最終形成了以Costco、山姆、BJ’s Wholesale為主的三寡頭格局。
其中Costco 1983年在美國創立，截止2020年底，在全球12個國家和地區已經營了803家門店。
2020財年，銷售額增長至1,632億美元，會員人數超1.055億，為全球第二零售集團，僅次于沃爾瑪。
在北美，Costco常年占據顧客滿意度排名第一；在亞洲的日本、韓國及中國臺灣的表現同樣表現出色，自2014年起，臺灣地區Costco總營收就突破140億元人民幣，其中三家店的銷售額，都擠進全球前10排行榜。
Costco的毛利率雖然低于傳統零售，但存貨周轉率更高。
2020財年Costco毛利率為13.09%，遠遠低于沃爾瑪的24.83%，但2020財年Costco存貨周轉率高達12.26次，顯著高于沃爾瑪的9.40，出色的周轉率幫助Costco實現了更高的凈資產收益率。
另外Costco重要利潤來源為會員費。
2011-2020財年的會員費占收入比例與凈利率保持高度一致，會員費收入為主要利潤來源，而商品毛利僅用來覆蓋日常的營業支出。
2019年的8月，Costco（開市客）中國大陸首店落戶上海，開業即火爆，付費會員在一周內達到20萬，會員費收入近6000萬元。
開業效應過后，生意持續興隆，付費會員穩定在約30萬，日來客數保持在5000人次左右。
而早在1996年，山姆會員店就已經落戶到了深圳，迄今為止已經25年，服務會員超過了300萬。
截止2021年2月沃爾瑪財報數據顯示，山姆會員店同比銷售增長13.3%，會員收入是近五年來增長最高的季度，新會員人數增長超60%，核心會員續卡率超過80%。
根據官方給出的數據，阿里旗下的首家盒馬X會員店開業2個月內便實現了盈利，開業3個月后客單價接近1000元，單日收入最高超過1000萬元。
倉儲會員店在中國再次火爆的三大主因
倉儲式超市在中國發展可謂是一波三折，卻最近幾年迎來轉機。
除了COSTO入華并加快開店的步伐之外，沃爾瑪在中國一方面關閉大量一二線城市盈利不佳的門店，另一方面則重拾10多年來不夠重視的會員制倉儲式超市業態，計劃未來在一二線城市大力布局沃爾瑪山姆會員店。
被物美收購的麥德龍則新開12家門店，銷售額增長8%；
阿里旗下的盒馬鮮生2020年10月在上海開出自己的第一家X會員店，創始人侯毅當時稱：“從今天起，我們與Costco/山姆正面交鋒”。
永輝超市也在2021年的5月開出了自己的首家倉儲店（由老店改造），很快另外6家倉儲店也陸續在福建、成都、重慶開業。
北京華聯（BHG）的首家6800平的倉儲式會員店預計本月內就會在蘭州開業。
家樂福在5月對外表示，四季度將在上海推出會員店新業態，但形態上并未限定在倉儲模式。
舊勢力新權貴紛紛進入倉儲會員店業態，主要有三大原因：
首先，最重要的是中國零售電商行業幾十年的發展，不斷改變消費者的觀念。
在2015年之前，每年收取固定會員費對早期中國的消費者來說是不可思議的事情，而且每年消費者購物的金額有限，會費占比過高，消費者自然覺得不劃算。
但是隨著生活品質和收入的提高，消費者更注重商品品質，同時，相對于個人和家庭的收入，會員費占據的比例變得少了，因此，對于會員費的收取消費者也變得更容易接受了。
京東的Plus會員和淘寶的88vip會員幾年來的成功也印證了這個消費觀念的變化。
2020年10月，京東對外宣布，京東PLUS會員在籍人數已經超過2000萬。
另外兩個原因一方面是中國家庭汽車擁有量不斷增加，一方面是倉儲會員店業態的批量購物形式同樣符合中國的家庭消費。
倉儲會員店如何才能保證持續的盈利？
任何零售業態都離不開“人、貨、場”三大要素，倉儲會員店要實現持續的盈利同樣需要從這三大要素著手實現差異化運營。
從目標人群來看，基本上所有線下線上的付費會員均為消費觀念成熟、高收入城市的中產階 級消費者。
Costco目標客群為美國年收入8-10萬美元、Top30%的家庭，在Costco消費的客單價遠高于其他競爭對手。
京東的PLUS會員的消費數據顯示，是一個有較強消費能力的，高增長、高回報、高黏性的“三高”群體。
盒馬X會員店北京首店負責人長隱表示，盒馬X會員店和盒馬鮮生門店的目標人群大致是一樣的，中高消費人群。
所以，倉儲會員店強調的并不是“低價”，更多的是“高性價比”，通過收取會員費不賺商品差價、精選的SKU和陳列引導，讓消費者形成“低價、高質”的心智。（詳細分析請點擊《Costco和拼多多的“記憶價格”效應和“低價印象”三大公式》）
在“貨”的層面，倉儲會員店普遍采用“寬品類淺SKU”的經營策略。
Costco單個品類選出1-3個品牌，每個品牌小于4個SKU，全店大概有3700個活躍的SKU。
盒馬X會員店北京首店作為2.0版本，相較于上海首店，SKU數量從1500上升到將近3000個。
“寬品類淺SKU”的經營策略，使倉儲會員店的供應鏈和店內管理壓力大大降低，同時還提高了坪效。
Costco周均坪效達270美元，優于沃爾瑪和家樂福的100美元。
“寬品類淺SKU”的經營策略成本低，效率高，從而能夠通過單店就在短期內實現銷售額形成一定規模，不需要開多個連鎖店就可以實現對上游供應商較強的議價能力。
然后充分調動供應商資源，使其能夠深度參與到產品的制作中，提供差異化的產品和包裝設計等，進一步強化品質和性價比優勢，逐步提高供應商市場份額，最終將供應商融入到倉儲會員店的“用戶‘受托人’”的經營哲學中。
倉儲會員店和供應商的合作到達一定深度后，在“貨”的層面，最重要的盈利能力就是依托供應鏈管理經驗建立自有品牌。
自有品牌以高毛利、需求大的單品為切入點，補充優質產品。
Costco于1995年創立自有品牌Kirkland Signature，至今已是全美排名第一健康品牌，提供包括休閑食品、保健補劑、面包、冷凍食品等品類的優質產品。
自1999年以來，Costco自有品牌銷售額占比持續提升，2020年上升至約30%。在盒馬X會員店，自有商品占比超過40%，自有品牌“盒馬MAX”占比超過20%。
最后，倉儲會員店不僅為消費者精心挑選高性價比的商品，還為用戶提供豐富場景體驗。
從Costco的物品陳列看，Costco為消費者提供美食、保健美容、視力聽力檢查、輪胎修護等服務。
盒馬X會員店同樣計劃向視聽、時尚、健身、寵物等生活品質類服務做更多的嘗試和探索。
除了“人、貨、場”的差異化經營策略之外，倉儲會員店在經營成本的控制方面也強于其它零售業態。
通過精簡員工，選址城郊，倉儲量販， 自建物流，節省營銷等措施將各項成本開支壓縮到極致，得以長期保持自身的性價比優勢。
從目前的消費環境來看，倉儲會員店對于中國零售業來說確實是一個好業態，也是一個好生意，最終比拼的仍然是店內經營、會員服務、供應鏈整合能力。
