8月27日，福州，艷陽高照。
盡管還只是8點34分，但在永輝超市黎明店內，熙熙攘攘的人群早已在超市里購物，悠揚的音樂縈繞耳邊，讓人倍覺輕松愉悅。
在這家8000多平方米的賣場里，生鮮品種占據了上萬種商品中的近60%。綠油油的蔬菜、鮮艷的水果、豐富的海鮮品類、新鮮的各種肉類……生鮮區里的每一個角落幾乎都擠滿了早上前來買菜的顧客。
如果你想買幾個新鮮的玉米，盡可以將選中的玉米外皮剝去，再剪掉前后兩頭一小部分，放入購物車中；海鮮區旁，員工們正在加工一種蟹類產品，三下兩下新鮮的蟹肉便被分離出來，方便顧客挑選；肉類區的醒目位置上，掛著檢驗檢疫證明、宰殺日期、衛生證明……
一位老大媽拿起一條新鮮的章魚，裝入保鮮袋中，樂呵呵地對記者說：“永輝的東西比農貿市場更便宜、更新鮮，更讓人放心。買菜，我們一般都來這兒。”
這是全國“農改超”的成功典范、有“永輝模式”之譽的福建永輝超市一家門店清晨的一幕。
“為什么幾乎所有的農改超都失敗了，永輝超市卻活得還很好？”在日前舉行的“2006年中國超市生鮮食品經營研討會”上，上海連鎖經營研究所所長顧國建向與會的近200位前來福州取經的連鎖企業老總和負責人反問道。
中國連鎖經營協會會長郭戈平在考察永輝超市后指出，永輝超市的成功，給中國本土超市經營生鮮增強了信心，這將有利于推動全行業生鮮經營的發展，有利于提升中國本土超市的核心競爭力，在區域化、規模化、差異化競爭中贏得主動。
■誰說生鮮不賺錢？
“我們經營生鮮是不賺錢的，甚至虧錢。”武漢武商量販一位負責人有些不解，為什么自己視為“雞肋”的生鮮，在永輝手里卻成了“香餑餑”？
超市如果不經營生鮮，會流失顧客，導致其他商品的銷量萎縮。而經營生鮮，卻是個賠本賺吆喝的買賣。生鮮產品，到底是做還是不做？
盡管專家認為，生鮮經營得好，至少有20%左右的毛利。然而，大部分企業卻看不到這20%的毛利究竟在什么地方。
永輝卻用事實證實了這一說法。
因此，當有人問福建永輝集團董事長張軒松“生鮮是否每一個單品都是盈利的？”時，張軒松給了她肯定的答案：“每一個單品都是盈利的。”他說：“當然，價格曲線是不一樣的，有的單品毛利在10%，而有的可達20%甚至30%。”
張軒松進一步介紹說，不要光看著產品本身，而要從產業、源頭、品牌上去想辦法創收。這才是超市經營生鮮可持續發展的出路。
也就是說，“要從毛利不同的商品結構上來調整生鮮產品結構。”顧國建補充道，利潤從何而來？“無非是在不同品類中做調整，這才是核心競爭力。”
永輝的做法是，摒棄與其他賣場打正面價格戰，實行差異化經營，法寶便是生鮮經營。在永輝賣場，50%至60%的面積是生鮮食品的“勢力范圍”，幾乎網羅了所有的生鮮品類，而利潤點定位在4％左右，沒有哪家農貿市場可以匹敵。另外40%至50%的面積為日用百貨、食品和服裝鞋帽區，這些區域有機結合在一起。
永輝在全國共建了10個農產品采購基地，70%的生鮮食品由生產基地直接供貨。通過遠程采購，永輝的采購成本降低了20%，而在門店里，顧客自己挑選的損耗僅為5%至10%。
現在，每天有150至180名永輝采購人員奔赴在全國各地甚至國外，采購最好的商品。此外，永輝有自己的批發市場，除了定點采購生鮮產品外，還附帶有批發給其他商家的功能。
目前，在主要的2000至3000種生鮮產品上，“永輝已經占據了福州50%以上的市場份額。”張軒松說：“生鮮給永輝貢獻的利潤也在50%左右。”
其實，經營生鮮賺錢的遠不只永輝一家。山東家家悅、武漢中百倉儲、上海城市超市，都在生鮮經營中嘗到了甜頭。
■本土超市的未來競爭力
賺錢雖然重要，更重要的是，生鮮經營最能體現差異化和個性化經營特點，這是本土超市對抗外資超市的“殺手锏”！
在顧國建看來，現在已經到了站在戰略發展高度來看待生鮮經營的時刻。因為，中國超市業在十多年發展后，開始進入全面帶動相關產業可持續發展的轉折時期。而“生鮮經營戰略是實行這種轉折的突破口。”
“經營好生鮮食品，是超市未來發展的核心競爭力。”山東家家悅董事長王培桓的觀點最為鮮明，“我們為什么要把未來的競爭力讓給別人？”
在“中國超市生鮮食品經營研討會”上，顧建國說：“地區集中和區域領先是未來中國超市企業的主要戰略，也只有這樣的企業才有條件實施生鮮食品經營戰略。而有生鮮經營優勢的企業是具有核心競爭力的。”
“生鮮經營戰略是本土超市實行區域集中和區域領先戰略的重要組成部分。”顧國建強調：“外資超市目前在中國市場主推大賣場這一業態，這種戰略不可能在一個區域內密集布點。而且，從目前市場占有情況來看，尚無任何一家外資超市企業在全國或區域市場里有明顯優勢。它們不具備整合生鮮經營的能力。”
而如果本土超市成為區域龍頭，就具備了整合區域生鮮供應鏈的能力和優勢，也就無懼外資超市的競爭。這一點，在永輝、家家悅等身上已初步體現。
■介入農村土地開發和批發市場
對于本土超市核心競爭優勢之一的生鮮食品經營戰略，顧國建將其歸納為“區域集中與領先戰略———區域飲食文化的理解———區域生鮮食品供應鏈的實施———區域領先企業的跨地區合作戰略的實施”。
他提出，生鮮經營戰略要向批發市場和農貿市場滲透，這可使超市在某一區域獲得貨源和競爭優勢，批發市場還可演變為農副產品的集散中心和配銷中心，這對超市生鮮經營至關重要。
為什么要做批發市場？對于超市，一個直接的好處便是，“自己到自己的批發市場拿貨，5%的交易稅可以省掉了，而且，價格比同類批發市場還要低，這意味著什么？”
顧國建指出，本土超市企業介入農副產品批發市場的經營，一是可以使自己處在農貿市場和同行業的上游；二是對接生鮮食品加工配送中心；三是可從單一的零售商向社會批發和配銷商轉化；四是區域領先企業可實現地區特色農副產品的串換，成為區域合作和聯合的流通據點和管道。
這第四點，家家悅和永輝正在實踐著。目前，雙方已簽署戰略合作協議，正在地區采購、資源互補互換、共同下單采購大宗農副產品、建立農產品生產加工基地、整合上游的生鮮食品加工供應鏈等方面進行探索。
顧國建還呼吁，超市生鮮食品經營戰略要將取得農村土地的開發權作為目標，由此來探索農、工、商一條龍式的協調發展。“農村土地的科學開發比城市房地產開發熱回報要大得多。”
超市生鮮經營模式比較
永輝模式
福建永輝超市經營生鮮食品的經驗主要體現在：
1）將農貿市場作為競爭和要予以取代的對手，在銷售方式、價格、品種結構、自選方式的開放度等方面進行趕超； 2）建立龐大的基地采購網絡，將“坐商”改成了“行商”； 3）向上整合供應鏈，除了建立農產品生產基地外，自開批發市場是核心環節，由此才能建立對農貿市場的采購優勢，確立品種優勢和主動調配市場的空間與時間的優勢。
家家悅模式
山東家家悅經營生鮮的模式是目前最接近國際先進做法的方式，也是投入較大的方式，但可能代表超市經營生鮮方向的未來：
1）建立生鮮食品加工和配送中心。這可使生鮮食品的加工在工業化的條件下做到綜合利用率最大化，同時大大提高生鮮食品的流通效率； 2）配合生鮮食品加工和配送，中心建立每一家門店的整理、加工后臺。這種后臺能做到生鮮食品的自營，及時控制缺貨、損耗、并做到新鮮、衛生，并能不斷推出新產品，體現特色和差異化，但要求非常高； 3）生鮮食品加工和配送中心對農業生產規模和方式，以及農產品適合超市化經營的生產意義重大。
武漢中百模式
這是一種連鎖超市參與城市農貿市場改造和管理、帶有很強管理創新特點的生鮮食品經營模式，其特點是：
1）將超市的管理向農貿市場延伸。2）創新了一種新型經營模式，既具備了超市的商品買賣功能，又兼有廟會的傳統文化特色、集貿市場的民間交易特點。3）在生鮮食品的終端流通環節的秩序化、衛生化方面有所作為。
聯華模式
上海聯華超市的“標超生鮮轉型”模式為中國數量眾多的小型超市尤其是食雜性小型超市的業態轉型和業態升級創造了成功的經驗：
1）按照不同超市門店所處的地理環境、經營面積、競爭環境和消費階層來設計不同的轉型模式； 2）在設計、裝潢和購物環境方面來提高消費者的購物體驗；3）采取個性化的生鮮食品定位和采購政策； 4）改變門店經營生鮮食品的考核方法，讓門店與員工分享收益。
城市超市模式
這是一種實行精確和精品定位的生鮮食品經營模式，其特點是：
1)市場定位———外國居民和高級白領； 2)進口食品為主；3)企業內部專業化分工明確：城市超市有限公司負責超市經營；城市食品配送有限公司負責進口食品代理和配銷；城市蔬菜產銷合作社有限公司負責高檔蔬菜種植、加工和配銷。
(本刊首席記者 陳岳峰)
（出版日期：2006年9月6日 第31期）
