2021年4月29日晚，商超行業龍頭永輝超市公布了2020年年報。這是一份稍在意料之外的年報。

在2020年上半年營收超過500億元的情況下，永輝全年營收并未突破千億大關，最終實現營業收入931.99億元，同比增長9.80%，稍有出乎意料。同時，歸屬上市公司股東的凈利潤為17.94億元，同比增長14.76%。

自從永輝超市CEO李國提出打造“手機中的永輝”后，能否真正實現線上銷售收入的占比提升則成為關鍵指標。報告期內，永輝線上銷售額（含到家與其他收入）實現了百億規模的新突破，達104.5億元，同比增長198%，占主營收入比重超過10%。

截至2020年12月31日，“永輝生活”APP會員數已突破4933萬戶，2020年新增注冊用戶數2830萬戶，同比提升250%；年底月活用戶數1861萬戶，同比增長268%。

在2020年，受疫情影響和社區團購兩大外部因素影響，整個商超實體零售行業碰到的一大窘境是“來客數”持續下降。

來客數下降的危險在于，以前是消費者到店只看不買，而現在則是壓根不去。在此背景下，銷售的全渠道比例和自有流量池中的數字化會員規模，尤為重要。

行業龍頭永輝的這份財報，多少可以給行業和市場注入一些信心。

 打贏主戰場，兄弟合一

作為行業龍頭，永輝的舉動一直受到市場關注。在新零售的大潮下，永輝過去也曾經采取永輝超市和永輝云創兩線并進的方式探索變革之路，希望“殊途同歸”。但是，永輝創始人張氏兩兄弟（張軒寧、張軒松）思路并不完全一致，一度出現內部“賽馬”之勢。

2020年7月31日，永輝超市發布公告稱，已與永輝云創科技有限公司創始人張軒寧簽訂股權轉讓協議，張軒寧向永輝超市轉讓永輝云創20%股權。交易完成后，永輝超市對永輝云創的持股比例由26.6%增加至46.6%，為永輝云創第一大股東。

這一公告意味著兩件事，第一是所謂兩條路線之爭徹底結束。張氏兄弟用股權說話，向外表達了未來永輝轉型變革只有一個主戰場，永輝超市。

更重要的是，這一股權轉讓也明晰了永輝線上化的核心載體只有一個，原來屬于永輝云創的永輝生活APP。


安信證券在一份永輝專題研報中指出：“公司自去年（2019年？）12 月的線下營銷就開始傾斜于永輝生活。我們認為這是永輝在新零售探索道路上進行了一次修正，到家業務確立為公司新零售布局核心落地點，有望發揮全國性超市龍頭的供應鏈優勢。”

對于永輝而言，生鮮不僅是其核心品類，也是用戶認知的心智壁壘。因此，提高線上銷售占比不難，關鍵是當線上占比提升后，生鮮品類的優勢不要被淡化，而是被傳承，這才是一個不走樣的“手機中的永輝”。

在2020年半年報發布時，安信證券就認為，此時的永輝仍舊保持了生鮮優勢，“相較于傳統的賣場，生鮮到家服務屬性更加明顯。公司作為全國性超市龍頭，率先建立起多個全國性生鮮基地，生鮮自給率行業領先并遠超過盒馬等電商，損耗率低確立成本低、供應鏈穩定的優勢。”

而從年報披露的信息看，2020年，永輝在商品運營方面，充分發揮永輝生鮮稟賦，線上SKU數覆蓋465個生鮮品類。同時，永輝超市通過打造自有品牌，進一步深挖生鮮供應鏈。2020年，永輝自有品牌總銷售額28.46億元，同比增長45.9%。

最終，2020年永輝超市生鮮及加工業務收入達到414.81億元，在主營業務中占比創下近10年來最高水平，業務毛利率達到13.84%，比2019年提高了0.62個百分點。

在非生鮮品類，永輝則加大了自有品牌的發展力度，開始出現專業集合店的趨勢。針對食品用品供應鏈，永輝以品類專項打造為牽引，打造了酒類、母嬰、寵物、小家電、文玩體等十大星球，搭建了穩定、柔性、開放、高效的供應鏈體系。

而從用戶數量看，根據永輝2020年半年報，截至 2020年6月30日，公司會員數達 3,284 萬戶，報告期內月活數達 772 萬戶。也就是說，在隨后6個月，公司會員數增長超過1000萬人，活躍用戶數亦大幅度增加。

全渠道和用戶的數字化乃至供應鏈的重塑，并非孤立事件，背后檢驗的都是一家線下基因很重的零售公司，真正擁抱科技力量和互聯網時代的決心和行動力。

數字化能彎道超車嗎

“到店、到家、供應鏈”，在接受創業邦獨家專訪時，永輝新任首席技術官（CTO）、副總裁李松峰反復提及這三個關鍵詞。

1月20日，永輝超市發布公告稱，任命李松峰為公司首席技術官（CTO）、副總裁，負責永輝超市科技戰略、數字化轉型戰略落地。據了解，李松峰歷任京東移動技術部、平臺交易研發部、中臺共享技術部負責人。

永輝選擇李松峰擔任數字化整體操盤手，很重要的原因是，李松峰經歷了京東從百億級電商公司發展為萬億級公司的躍升，這一過程，也是京東從PC電商走向移動互聯網轉型的蛻變之路。李松峰所經歷過的重點環節、痛點難點及突破方向，可為永輝提供借鑒。

這對于李松峰個人是一次關鍵的選擇，對于萬億規模的線下零售業，也拋出一個大膽的命題：一個連PC電商都沒有經歷過，已經擁有上千家門店的近千億規模的企業，能否直接從線下形態躍遷到移動互聯網時代？

實體零售業的數字化，是一個非常復雜的系統工程，很多公司都是分而治之，先做商品或者先做用戶。但是李松峰的認知是，到店、到家和供應鏈，其實是同步推進的關系，沒有先后之分。唯有這樣，公司才能從底層邏輯真正實現數字化的基因改變。而李松峰能夠這樣做的基礎，又得益于幾件事。

第一是老板張軒松的支持。張軒松白手起家，與哥哥張軒寧打造出一個接近千億規模的零售航母，本人卻出奇的低調。至今張軒松唯一一次公開露面，是2017年受清華五道口學院的邀請，登臺講了20來分鐘的“永輝進化論”。張軒松選擇那樣一個舞臺，是因為他一直有一個“科技永輝”的夢。

李松峰指出，做數字化轉型，短期會有陣痛。需要領導者能夠穿越時間，看到未來。沒有老板的鼎力支持，如此規模的公司進行數字化轉型，很難將變革進行到底。

第二是得益于永輝的規模。李松峰在來永輝之前，也觀察了很多企業的轉型做法，他發現最常見的做法是用外包的形式，請外部做個系統，公司拿來即用。而對于技術和互聯網的態度往往是，“我今天碰到個問題，你能不能幫我解決一下？”是典型的工具主義心態。

李松峰認為，不肯大手筆投入，不肯獨立自主的打造自己的數字化中臺，不可能有真正的轉型。為此，永輝據說將招聘組織千人規模的技術團隊，供李松峰調遣。目前，團隊已有700多人，基本組建就緒。

養這樣龐大的技術團隊，需要不菲的投入，更需要有足夠的業務規模可以跑起來。而這正是千億級企業的價值。李松峰算了筆帳，永輝拿出1%的營業收入做科技投入，就是接近10億元。而這個投入比例，很多中小公司難以承受。

究竟什么是數字化中臺，這一概念也已經歷了從神話到妖魔化的過程，李松峰對創業邦表示：“真正的數字化中臺，讓企業可以快速響應變化，并實現低成本創新。”他打比方說，買外接系統，就好比在地面上造了一個又一個的“煙囪”，但是地面下的地基沒有重構。這會導致數據的割裂和功能的碎片化。只有打造好中臺，“到店、到家、數字化”才可能齊頭并進，最終實現平臺化，支撐更多的新業務長出來。

第三，李松峰則強調，永輝過去所有的努力，沒有一步是白走的路。

從市場層面看，永輝似乎走過不少彎路，過去數年的諸多動作，有不少看來不甚成功。永輝MINI開店速度已經放緩，永輝超級物種也關閉調整了一些門店。永輝也曾經多線作戰，甚至做過“永輝云”，目前永輝駕馭這樣的業務，是非常困難的。

但是，取法其上，得乎其中。正因此做過“永輝云”這樣高難度的業務，使得今天李松峰看到的永輝，數字化能力和基礎比許多同行要好得多。而永輝云創的努力，也留下了永輝生活APP這個到家業務的主要載體。

在李松峰看來，未來的永輝在數字化轉型、實施科技永輝的過程中，其實還有視角的轉變，從生意的視角轉換為用戶的視角；從零售的視角轉換為供應鏈的視角。這無疑是一個巨大而復雜的工程。不過，李松峰也意識到，雖然永輝敢于大手筆投入，但是他們并不是要做“高配版”的數字化門店。

在過去零售業的數字化過程中，有很多先進的“武器”，比如電子價簽，感應式貨架等等。“這些東西很時髦，但是數字化的永輝，也不能離開煙火氣。”李松峰強調。

正因此，在李松峰看來，無論是門店還是人力，都是永輝的寶貴資產，而非負擔。數字化可以重新賦能，而不是要推倒重來。

所以，在2020年的財報中，永輝雖然最終與千億元營收失之交臂，但還是越過了千家門店門檻。2020年12月，永輝第1000家門店在四川巴中開業，這也意味著永輝正式邁入“千店時代”。截至2020年底，永輝已進入29省市，已開業門店數量達1017家。并首次進駐西藏、山東、甘肅、內蒙古、青海5個省份，新開門店114家。2021年，永輝計劃開業80家，進一步完善和深化全國版圖。