這算不算外資零售在中國的至暗時刻？或許是，但這更是本土零售人的反超時刻。
在外來商超百貨不斷退出中國市場的大背景下，零售批發(fā)賣場麥德龍的歸屬問題，是2019年繼家樂福之后，關(guān)于外資零售在中國的最后一個謎題。兩年來，關(guān)于麥德龍要“賣身”的消息從未斷過，潛在買家也從復(fù)星國際、騰訊、阿里、大潤發(fā)、蘇寧等等，到今年七月份最后一輪競購名單上僅剩的永輝和物美，如今懸了兩年的靴子終于落地了——
10月11日，麥德龍集團(tuán)、物美集團(tuán)和多點Dmall聯(lián)合宣布，物美就收購麥德龍中國控股權(quán)已與麥德龍集團(tuán)簽訂最終協(xié)議。交易完成后，物美集團(tuán)將在雙方設(shè)立的合資公司中持有80%股份，麥德龍繼續(xù)持有20%股份。多點將成為麥德龍中國的技術(shù)合作伙伴。而未來（最起碼是暫時），麥德龍中國將繼續(xù)以“麥德龍”品牌保持獨立經(jīng)營。
但是，故事的另一面，卻是本土零售業(yè)的持續(xù)進(jìn)擊。值得注意的是，這是一次三方“合作”。多點Dmall作為獨立的技術(shù)合作伙伴出現(xiàn)在公告中，而其中的淵源行業(yè)內(nèi)人也都心知肚明。
同時這也是老帥張文中重回零售業(yè)后的“大手筆”，而這一大手筆，其背后的曲折與意義，更值得玩味。
麥德龍是個好資產(chǎn)
先看看這個交易的方式。
物美在合資公司中拿到80%的股份，這已經(jīng)超出了業(yè)內(nèi)之前對于50%交易股權(quán)的預(yù)判。另外公告還顯示，在管理上，合資公司除了保留由康德領(lǐng)導(dǎo)的目前管理團(tuán)隊之外，還將保留現(xiàn)有的員工團(tuán)隊。麥德龍集團(tuán)將在新合資公司七人董事會中獲得兩席，并將在合資公司治理中持續(xù)發(fā)揮作用。此外，由麥德龍集團(tuán)代表所領(lǐng)導(dǎo)的專門的質(zhì)量控制委員會也將全面參與，以監(jiān)控和確保合資公司在質(zhì)量和運營標(biāo)準(zhǔn)方面持續(xù)符合麥德龍全球準(zhǔn)則。
不管是股份還是董事會席位，可以看出，麥德龍被物美接手的可謂十分徹底。
總的來說，麥德龍確實是個不錯的買入對象，不然物美不會一次一次的抬高自己的預(yù)算和競爭力：在落槌之前，有傳聞稱為了提升收購的勝算，物美一度在騰訊支持下，聯(lián)合高瓴資本與厚樸基金等PE機(jī)構(gòu)共同參與競購。
虎嗅寫過，如果按照近期人民幣兌換美元的比率（7:1）算，麥德龍現(xiàn)在的估值大約在近140億人民幣左右。重要的是，麥德龍雖然在體量和聲量上不及剛剛被蘇寧收購的家樂福，但目前的麥德龍，它并非像家樂福一樣是塊負(fù)資產(chǎn)。也就是說，目前的麥德龍還能帶來正向現(xiàn)金流：麥德龍中國在2017～2018財年的銷售額達(dá)200億元人民幣，息稅折舊攤銷前利潤率（EBITDA）超過5％。
另一方面，會員制從未像今天這樣被本土零售商重視。麥德龍從一開始采用的就是當(dāng)下頻被討論起的“會員制”，它有著長達(dá)二十多年的實操經(jīng)驗和用戶數(shù)據(jù)積累。
但最重要也是最獨特的一點是，麥德龍最大的資產(chǎn)恐怕還是“地產(chǎn)”。
與其他外資零售企業(yè)租門店使用的情況不同，麥德龍在中國一直是買地自建，也就是說，麥德龍身系著龐大的地產(chǎn)資源，很多還都在北京上海等一二線城市。面對每年都在以5％～8％的速度上漲的商業(yè)地產(chǎn)租金，麥德龍如今的這些物業(yè)已經(jīng)成為非常稀缺的資產(chǎn)，也經(jīng)歷了明顯的資產(chǎn)增值。這些，都可以成為所有潛在收購方垂涎麥德龍的理由。
既然如此優(yōu)秀，那么麥德龍怎么就要賣了？
但它為什么頂不住了？
首先，這是趨勢使然，外資零售進(jìn)入中國后的先發(fā)優(yōu)勢，正在喪失殆盡。
不可否認(rèn)，外資零售曾經(jīng)是國內(nèi)大賣場們的教科書。他們是中國本土零售人才的老師，他們的門店就是黃埔軍校。
從1995年麥德龍和家樂福進(jìn)入中國之后，外資零售就魚貫而入：1996年沃爾瑪落地深圳；1997年泰國正大集團(tuán)下易初蓮花進(jìn)軍上海；1999年法國歐尚進(jìn)入上海......也可以說，在2001年中國加入世貿(mào)之前，歐美零售巨頭已經(jīng)完成了在中國市場的先期布局。
但是近幾年，國內(nèi)的零售環(huán)境已經(jīng)換了一種語境，隨著國內(nèi)的綜合零售和創(chuàng)新零售業(yè)態(tài)不斷崛起，外資零售商大撤退的戲碼開始不斷上演。近在眼前的就比如高鑫零售委身阿里；樂天瑪特全面退出中國；沃爾瑪站隊騰訊、京東；家樂福賣身蘇寧......百貨業(yè)也面臨著同樣的命運：去年年底，梅西百貨就在天貓旗艦店中發(fā)布了撤店公告，未來只會通過美國官網(wǎng)繼續(xù)服務(wù)。
而國內(nèi)的電商發(fā)展和線上零售無疑就是逼退老師傅的強(qiáng)大力量。
這幾年，零售的主要載體是線上，在電商的沖擊下，外資零售巨頭的業(yè)績一年比一年沒有看頭，做自營電商往往又水土不服，專業(yè)度不夠，比如大潤發(fā)就曾經(jīng)由于沒有線上運營經(jīng)驗，其旗下電商平臺飛牛網(wǎng)就曾在2015年拿出了虧損1.75億元的不堪成績，類似的，家樂福中國也曾經(jīng)連續(xù)兩年出現(xiàn)了銷售額負(fù)增長的情況。這也是為什么它們紛紛選擇和國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司合作和站隊。
雖然資料顯示，2015年雙十一麥德龍實現(xiàn)過線上銷售和毛利的雙增長（整體銷售增長近300倍）。但形勢強(qiáng)于人，長期來看，麥德龍依舊面臨著同樣的問題。
O2O業(yè)務(wù)優(yōu)享會是麥德龍四大業(yè)務(wù)之一，但卻一直沒有做出什么過于耀眼的成績。21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道有數(shù)據(jù)顯示，以優(yōu)享會O2O業(yè)務(wù)為例，盡管其免費會員制商場模式創(chuàng)造1300萬會員與約70%的銷售比重（毛利率也達(dá)到23%），但隨著電商業(yè)態(tài)的興起，過去數(shù)年這些商場出現(xiàn)個人會員活躍度低與到店購物頻率下降的瓶頸，導(dǎo)致33家門店O2O業(yè)務(wù)處于虧損狀態(tài)。
為了發(fā)展線上，尋求本土合作就是第一步。麥德龍集團(tuán)全球董事長及首席執(zhí)行官奧拉夫·科赫就曾表示，麥德龍中國的發(fā)展戰(zhàn)略不僅僅要將O2O發(fā)展到更高水平，同時還要在探索食品配送領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)快速增長，“只不過這兩個方向都會有不同答案，只有在本地找到真正的合作伙伴時才可能確定以哪種方式合作，聯(lián)盟亦或合資都有可能。”
第二，麥德龍自身的業(yè)務(wù)基因，決定了今天的結(jié)局。
麥德龍中國的高光時刻出現(xiàn)在入華的前幾年，彼時麥德龍的利潤還是逐年上升的，但從2008年往后，其業(yè)務(wù)增長開始嚴(yán)重放緩：2008年，麥德龍實現(xiàn)了歷史上最高營收655.29億歐元。接著從2010年開始，麥德龍的營收就開始走下坡路，pitchbook數(shù)據(jù)顯示，2018年凈營收同比下滑1.6%；截至2018財年，集團(tuán)總收入為365.3億歐元，中國市場僅占去其7.3%。
目前，麥德龍在中國58個城市開設(shè)有95家商場，全國共擁有1.1萬名員工、近900萬采購客戶。不過，和沃爾瑪、家樂福這些門店數(shù)均接近500的商超對比來說，麥德龍還是顯得相對“小眾”了一些。這還是受其自身模式的制約。
和其他的大型零售商超不同，麥德龍做的主要是to B的生意，麥德龍初入中國，主要就是只針對單位和批發(fā)商。
數(shù)據(jù)顯示，麥德龍針對B端（主要包括酒店、企業(yè)餐飲和零售商等）的FSD食品配送服務(wù)，曾連續(xù)3年保持10%以上的增長速度：2017年增長10.5%，2018年增長11.4%，2019年則是達(dá)到了17%。2018財年，麥德龍中國的福利禮品銷售為25億元，增長了28%。
目前，麥德龍中國有40%的銷售額都來自to B端。“麥德龍to B業(yè)務(wù)占比非常高，正是這一業(yè)務(wù)為我們在中國市場起到了決定性的穩(wěn)定作用。”康德曾經(jīng)對媒體這么說。
但是，從今天的視角看來，麥德龍自身以to B為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)形態(tài)和自身基因，與O2O的靈活性本來就有著天然的矛盾，正因此，國內(nèi)發(fā)展O2O比較好的公司，大多也集中在to C領(lǐng)域，這也意味著，麥德龍沒能充分分享最近十年來中國互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的紅利。
一開始直接就將2C的消費者拒之門外，即使后期麥德龍還是開放了個人會員業(yè)務(wù)，也未能起勢。
有趣的還有一些細(xì)節(jié)——作為一家會員制的賣場，麥德龍的準(zhǔn)入條件相對也“苛刻”了許多。知乎上就有用戶抱怨說，麥德龍曾秉持的是高傲且毫無意義的準(zhǔn)入模式。比如很早之前，麥德龍的會員卡需要營業(yè)執(zhí)照副本/ 組織機(jī)構(gòu)代碼證（復(fù)印件加蓋公司公章）、辦卡人身份證（原件）、介紹信（原件）等繁瑣的證明原件和各種手續(xù)。
麥德龍還一度禁止1.2米以下的兒童進(jìn)入賣場，給出的理由是大型倉儲式商場有叉車作業(yè)，容易傷到兒童。這無疑就是變相將以家庭為單位的用戶拒之門外。
to B的頂層設(shè)計，加上這種種細(xì)節(jié)，合力堆高了消費者準(zhǔn)入的門檻。
成也會員，敗也會員。會員制的代表一如Costco，前段時間也以略為尷尬的局面開啟了在中國的試水。可以說，在上海這樣新型零售業(yè)務(wù)發(fā)達(dá)的地區(qū)，從美國照搬過來的會員制能不能成為國內(nèi)大賣場的終極答案，一直都有待驗證。to B的業(yè)務(wù)受到了限制，又沒能及時籠絡(luò)住C端的用戶，麥德龍必須尋找業(yè)務(wù)的增量。
同時，麥德龍尋求合作的原因還包括補(bǔ)強(qiáng)物流領(lǐng)域的短板。麥德龍目前只有3個大型的物流倉庫，數(shù)據(jù)顯示其僅可以承接60%的常溫及冷凍商品的存儲配送，顯然無法滿足未來更多的運輸和配送需求。
另外，最重要的是，在零售環(huán)境大變天的今天，麥德龍如果想要趕上2C的腳步，數(shù)字化的運營改造的進(jìn)度可就要加快了。
FSD食品配送服務(wù)是麥德龍另一主要業(yè)務(wù)，有數(shù)據(jù)顯示，F(xiàn)SD貢獻(xiàn)了麥德龍接近17%的銷售比重（約34億元銷售額），毛利率達(dá)到15%。只是可惜，當(dāng)下的中國人已經(jīng)被美團(tuán)等外賣平臺教育了，數(shù)字化運營能力不夠的麥德龍，競爭力早已蕩然無存了。
是時候借助本土的力量了。
彼此看上了什么？
集合所有力量，一再提高預(yù)算，物美為什么一定要拿下麥德龍？
對物美來說，擴(kuò)張是首要的任務(wù)。此前物美為了尋求擴(kuò)張，已經(jīng)收購了樂天馬特華北地區(qū)所有的門店（包括北京17家店、天津2家店、燕郊1家店、涿州1家店）。物美顯然正在為其加大自己的戰(zhàn)略布局作準(zhǔn)備。另外的原意當(dāng)然也包括彌補(bǔ)2B會員業(yè)務(wù)的短板，也都是物美需要麥德龍的理由。
但最重要的，恐怕還是物美對會員制的執(zhí)念。物美不算大，但本身也有著數(shù)百家商超門店，不過一直以來，因為價格低廉，其一直沒有在高端用戶層面有所開拓，會員制，就是物美最初對業(yè)務(wù)增量的思考。
時間往前推到2015年8月，物美就試水推出了旗下高端超市業(yè)態(tài)“尚佳”，開始嘗試會員店。不過，開業(yè)一年尚佳門店客流都不多，業(yè)績也是一直虧損，會員費也一度被取消。最終，2016年年底，尚佳就以關(guān)閉為結(jié)尾草草收了場。后來再上手會員制，物美依托的就是由關(guān)掉的尚美“升級”而成的以進(jìn)口商品為主的GEC超市，開始運營“線上線下一體化的全渠道零售平臺”。
對于會員制的摸索，物美還在繼續(xù)，如今則是多了麥德龍的輔助了。
而如果說上述都是物美一定要拿下麥德龍的理由，那么一定也有著雙方都有的剛需，這就是數(shù)字化。
今年1月，麥德龍中國區(qū)總裁康德也對自媒體《靈獸》表示過，不會退出中國市場，并給出了麥德龍理想合作伙伴的具體“畫像”：一是，可以讓麥德龍更接近客戶，增加數(shù)字化引流和客戶訪問；二是，可以在數(shù)字化方面幫助麥德龍快速提升，實現(xiàn)訂單實施與交付模式的創(chuàng)新；三是，可以幫助麥德龍獲得更適銷對路的商品和改善供應(yīng)鏈。
可見“數(shù)字化”，是現(xiàn)在麥德龍的荒漠，也是之后麥德龍需要換新面貌時的關(guān)鍵詞。
在不久前的一次媒體采訪中，物美集團(tuán)創(chuàng)始人張文中也聊到了麥德龍，他說：“物美可能還會有進(jìn)一步的一些投資，來擴(kuò)大物美的作用，這個也是一次機(jī)會。我也認(rèn)為零售企業(yè)自身的經(jīng)營能力，當(dāng)然是在數(shù)字化平臺之上的這種經(jīng)營能力，在今天依然非常重要，而且它也能夠讓物美在規(guī)模上進(jìn)一步的擴(kuò)大。所以我也說中國流通產(chǎn)業(yè)整合擴(kuò)大規(guī)模的機(jī)會，其實現(xiàn)在反而比以前更好了，更有基礎(chǔ)了。”
只是物美后來真正意義上的數(shù)字化的改造，還是基于多點的出現(xiàn)。
對于這次“合作”，麥德龍中國首席執(zhí)行官康德（Claude Sarrailh）表示：“我們相信，物美集團(tuán)和多點Dmall將加快我們的新零售轉(zhuǎn)型，確保麥德龍在高速變化、競爭激烈的中國市場上不斷取得成功。我們尤其感到高興的是，物美集團(tuán)與我們秉持相同的價值觀，堅守我們對麥德龍DNA和品牌的承諾，這包括堅持食品安全、產(chǎn)品質(zhì)量的最高標(biāo)準(zhǔn)以及提供眾多國際品牌和麥德龍自有品牌。”
這筆合作中，一直被認(rèn)為物美“孵化品”的多點，存在感十足。
物美創(chuàng)始人張文中也是多點的創(chuàng)立人，多點存在的意義，就是為商超門店提供分?jǐn)?shù)字化的解決方案。通過和多點的合作，物美將自己的會員轉(zhuǎn)換成了電子會員，數(shù)字化的加持下，目前物美的會員制有著五個使用場景：O2O兩小時配送到家、全球精選(次日達(dá))、店內(nèi)自由購、店內(nèi)電子會員支付、多點秒付。
張文中曾說過：“大賣場的自我革命，與多點和超市一起擁抱互聯(lián)網(wǎng)有著異曲同工的地方，就是擁抱互聯(lián)網(wǎng)，你得從上到下，從思想到行動都得革命，包括流程和組織都得變，不變是不行的。反過來說，一個賣場如果說20年都不變，甚至，從國外開始有大賣場距今都五六十年了還不變，肯定是不行的。對物美來說，賣場小型化是我們過去一直堅定不移的，雖然有些店面積縮小了一半，但它的銷售額沒有受什么影響，而且關(guān)鍵是我們可以根據(jù)消費者的需求及時進(jìn)行更新。”
數(shù)字化不是簡單的門店功夫，它要求賣場需要從前臺到后端、從供應(yīng)鏈到商品端進(jìn)行全方位的改變。
對于物美來說，商品的數(shù)字化體現(xiàn)在數(shù)據(jù)上，最直接的就是商品周轉(zhuǎn)率的提升：通過APP進(jìn)行的采銷，實行“以銷定囤”的所謂“倒逼機(jī)制”，如此一來，門店備貨和補(bǔ)貨問題就可以進(jìn)行改善，一個APP，就打通了商戶和供應(yīng)鏈之間的所有通道。
對于改造后的成績，物美集團(tuán)總裁張斌曾經(jīng)透露過被多點Dmall改造的物美超市聯(lián)想橋店單店的數(shù)據(jù)：O2O訂單增至日均415單，占比達(dá)店鋪銷售的10%；25～35歲顧客占比達(dá)到36%，比過去提高7%；員工數(shù)由改造前的160人縮減至91人。
可以說，被物美拿下之后，在理想狀態(tài)下，麥德龍的改造方向就是數(shù)字化門店的改造和C端會員的涌入。麥德龍和多點的合作或許也可期， 通過多點下單進(jìn)行揀貨配送的模式，被附上了“2小時達(dá)”的預(yù)期，這對物流一直是個bug的麥德龍來說，就是一場及時雨。
而虎嗅發(fā)現(xiàn)，截止今年9月，目前麥德龍北京的門店已經(jīng)有四家入駐了多點APP平臺。
隨著麥德龍的結(jié)局一出，外資零售終于在中國結(jié)束了它最后的倔強(qiáng)。2019也已經(jīng)趨近年尾，這個應(yīng)該被記在零售歷史上的一年，終于在歲末年初揭示了未來的走向：新的競爭格局已經(jīng)拉開了一角，本土零售業(yè)的新的精彩故事，已經(jīng)提前作出了預(yù)告。
一個零售老兵的回馬槍
其實，這并非中國本土零售企業(yè)第一次收購?fù)赓Y知名超市品牌與資產(chǎn)，除了蘇寧家樂福收購案，更早的還有華潤萬家對英國零售巨頭TESCO中國業(yè)務(wù)的收購。那一次在華潤老帥洪杰主導(dǎo)下的收購案，真正開了中資大賣場收購案的先河。
不過，前兩次收購案，更為受到關(guān)注的，往往是被收購標(biāo)的的顯赫江湖地位。而物美和多點攜手的這一次并不相同，最受矚目的其實是一個人，物美集團(tuán)創(chuàng)始人張文中。
出生于1962年的張文中，2006年遭遇冤案時，正是44歲。在改革開放的第一代企業(yè)家中，很多人都是在40歲后開始創(chuàng)業(yè)，比如柳傳志、零售業(yè)的陳曉。但是張文中當(dāng)時已經(jīng)把物美做得有模有樣，并且在香港上市。可以想象，如果沒有那個冤案，張文中或許能夠在他最年富力強(qiáng)的年華里，做出更多的事情。
人生和歷史都無法假設(shè)，9年后張文中才恢復(fù)自由。而那時，電商互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)把實體零售業(yè)打得一度找不到北。整個行業(yè)也陷入了迷茫中。
這是天大的命運玩笑。不過，畢業(yè)于斯坦福大學(xué)的張文中，首先應(yīng)該慶幸自己當(dāng)年的專業(yè)選擇，中國零售業(yè)后來的發(fā)展方向，最終走向了數(shù)字化。這反而成為了張文中的優(yōu)勢，逝去的時間無法彌補(bǔ)，但是人與人之間認(rèn)知理念的差距，卻與年齡無關(guān)。熟悉IT和互聯(lián)網(wǎng)，篤定這一方向的張文中再次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)辦多點。
他用自己最擅長的方式，與時間作戰(zhàn)。幸運的是，趨勢站在他這一邊。
可以想象，如果不是數(shù)字化浪潮對零售業(yè)的洗禮，如果今天的零售業(yè)還是活在過去的邏輯里，那么張文中即使心有不甘，他又能如何對抗自然規(guī)律？但是，數(shù)字化、智能化的時代，讓張文中的過去積累的知識和理念，幫助他完成了對時間的跨越。
這種跨越不僅是一個人的跨越，也是本土零售業(yè)實現(xiàn)彎道超車的基礎(chǔ)。這次對麥德龍的收購，無疑也是一次振奮人心的勵志故事。對于張文中個人來說，看對了趨勢，就是最大程度的節(jié)約了時間。
最終，擁抱趨勢的人，時代也會去擁抱他。此處確實應(yīng)有掌聲。
